Культура организации

       Процесс социализации непосредственно  влияет на производительность  работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

История организации и ее культура

   Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем  уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история  организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

   Каждый  человек является носителем некой  организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а  затем в детском саду, школе, институте  и т.д. И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

   Итак, культура конкретной организации может  быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые  услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых  на веру, без доказательств. Они очень  разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся.

   Но  после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь  формируются мифы про свое место  в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем  начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким  он был, добавляются еще некоторые  организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек  свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно  то, был ли этот опыт субъективно  успешным.

   Каждая  организация по-разному структурирует  среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна  и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

   Но  кроме, таких приоритетов возникают  и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и  их проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

   Для работника министерства признаком  статуса и необходимым для  реализации работы будет стол или  кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает  привычка договариваться «сверху», через  их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

   Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда  рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать  на равных, устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не значительную величину.

     Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае, связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

   Это поверхностное описание трех типов  культур, такими, какими они обычно складывались еще в советские  годы.

   Существенно, что получив некий предварительный  культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой уже сложившийся  опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конструировании  социального атома, и при разработке технологии.

   Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории  лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась  в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

   Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного  поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали те, кто  научился работать с клиентами, а  в 98 году выиграли, те, кто работал  с отечественными товарами.

   Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

   У тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что  “нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

   Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками.

   Но  на организационную культуру влияет и более частная история, история  развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли мясом не совпадают с культурными  нормами для работы на рынке электроники  в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов  и интернет-сервисов.

   Но  проекция всех этих факторов на организационную  культуру задает еще один важнейший  показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения  самой организационной культуры.

   В одних случаях, организациям удавалось  изменять свою культуру, адекватно  требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом  уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами как главная особенность  их организации.

   В других случаях организации удалось  вообще прожить всю свою историю  без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей  стране).

   В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур). 

   Факторы влияющие на культуру организации

   На  формирование и развитие организационной  культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы.

   Личностно-поведенческие  факторы

   Личностно-поведенческие  факторы — это аспекты и  характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние  проявления организационной культуры.

   Личность  лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли —  эталон поведения. Остальные осознанно  или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют  и поддерживают устойчивые поведенческие  модели. Отношение к работе и стиль  поведения руководителя, его реакция  на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности  построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов  оргкультуры.

   Управленческие  акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится  как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

   Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких  характеристик наибольшее влияние  на организационную культуру оказывает  общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и  образование.

   Структурно-нормативные  факторы

   Структурно-нормативные  факторы — это факторы, обусловленные  структурой, целями и сложившейся  нормативной практикой. Они, влияя  на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

   Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной  культуры подробно рассматриваются  в стратегическом менеджменте.

   Структура организации. В формализованных  и иерархичных структурах формируется  так называемая бюрократическая  культура, в гибких структурах —  более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом  и хорошим показателем сложившейся  организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и  внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и  поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает  влияние на формирование и закрепление  представлений сотрудников о  ценностях фирмы.

   Коммуникационные  каналы и организационные процедуры  — это степень официальной  регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они  влияют на формирование поведения и  поведенческих аспектов культуры организации.

   История фирмы. Так же, как и история  страны или цивилизации оказывает  воздействие на культуру общества или  нации, так же корпоративная история  оказывает воздействие на организационную  культуру.

   Принципы  стимулирования. Осознав, по каким принципам  происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое  хорошо, а что такое плохо. При  этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

   Принципы  отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех  или иных действий руководство может  по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

   Внешние факторы

   Внешние факторы — это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует  организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще — ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов — еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

   Коррупция, а точнее — отношение к ней  людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают  взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный  отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

   К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

   Особая  группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную  культуру — это национальные особенности. 

   Диагностика и изменение организационной  культуры

   Введение  в проблему изменения организационной  культуры