Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

Во-первых, самая основная, это конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы.

Во-вторых, конфликт определялся различиями в  способах достижения целей, поскольку  для склада определяющее значение имело своевременное и стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал для скорейшего завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе подразделений, простои чередовались авралами.

В-третьих, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и торгового зала, поскольку сбой в графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров.

В-четвертых, большое значение в развитии конфликта  играло различие в психологических  особенностях. Психология, взгляды  на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала склада и торгового зала значительно отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале - девушки 20 - 30 лет.

Таким образом, руководители отделов при  окончательном анализе ситуации пришел к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее переспективными были внутригрупповые методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу. 
 
 

Глава 3 Разработка рекомендаций для решения сложившихся  проблем 

Для решения  возникшей проблемы было необходимо после всестороннего ее обсуждения выработать стратегию управления конфликтом. Она предусматривала несколько  направлений.

Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и торгового  зала в ночную смену, которые были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового  зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки.

Контроль  над выполнением графика торговым залом и следованию должностной  инструкции возлагалась администратора торгового зала, который был назначен из одного из наиболее ответственных  операторов. Поскольку он не мог  выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал за всю работу торгового зала в данную смену.

Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана диспетчерская служба, в функции которой входило  взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение между кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж.

В-третьих, была изменена система поощрений на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в накладных. Таким образом, увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы

Заключение 

Конфликты, которых как известно следует  избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы - это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании.

Руководить  без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к проблеме анализ конфликта и выбор правильной стратегии управления позволяет совершенствовать организационную структуру фирмы, делать ее более гибкой и жизнеспособной.

Управление конфликтами относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническим настроениями. Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость. Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы

Список  литературы

1. Андреев А.И. Конфликтология. М: Народное образование, 1995
2. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.
3. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.
4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999, 551с.
5. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций: Учеб. пособие. М.: МЗ Пресс, 2001. 182 с.
6. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.
7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб.пособие. М: Аспект Пресс, 1996, 317с.
8. Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. - 385 с.
9. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации. - М.: Центр, 1998. - 422 с.
10. Фролов С.С. Социология организаций. М.: 2001
11. http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i119metk/9.htm
12. http://referats.qip.ru/referats/preview/92828/3