Конфликты в организации вследствие недостатков системы коммуникаций

Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, поэтому с его  деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности. Наличие в организации одновременно вертикальных и горизонтальных потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей работников; обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений.

Однако  представители школы человеческих отношений уделяли внимание в  основном неформальным коммуникациям  между работниками организации  с равным статусом, забывая о их взаимодействиях с администрацией, а также о потоках деловой информации, необходимой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей. Вклад представителей школы человеческих отношений в изучение организационных коммуникаций чрезвычайно велик, так как им удалось в значительной степени расширить область коммуникационных связей в организации. [10]

Системный подход к коммуникациям в организациях. Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными системными единицами организации являются главным моментом в понимании сущности ее функционирования. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов. При этом организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы. Реализация положений системных теорий способствовала повышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации.

 

Глава2 Анализ качества коммуникаций с позиций их потенциальной конфликтности в ЗАО «Х»

2.1 Общая характеристика  предприятия

      Закрытое акционерное общество «Х» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» и Гражданским кодексом Российской Федерации.

   Местонахождение общества: 633208, Новосибирская обл., г. Искитим, ул. Украинская, 55.

Крупная оптовая фирма ЗАО "Х", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах.

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

-Материальные (оборудование, транспорт, энергоносители, расходные

материалы)

-Информационные (о клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

-Трудовые (персонал фирмы)

-Финансовые (счёт в банке, кредит)

Согласно штатному расписанию, в ЗАО «Х» числится 487 человек. Число сотрудников женского пола составляет 282 человек, мужского 205 человек.

 

    Если анализировать кадровый состав предприятия  по образовательной номенклатуре, то результаты будут следующими: 104 сотрудников имеют высшее образование; 77 сотрудник – неоконченное высшее; 95 сотрудников – средне профессиональное образование, 128 – средне техническое и  83 человек -  среднее. 

 
 

   При прохождении организационно-управленческой практики в г.Искитиме «Х» было отмечено, что в большинстве работают молодые люди, до 30 лет.

 

    На основании произведенного  анализа кадрового состава предприятия можно сделать выводы:

- За последний год увеличилось число молодых специалистов;  

• произошло уменьшение сотрудников мужского пола вследствие низкой заработной платы. 
• главное направление в совершенствовании кадрового состава – это, прежде всего первоначальный набор сотрудников с высшим образованием; совершенствование требований, предъявляемых к новым сотрудникам (стрессоустойчивость, умение эффективно работать и т.д. )

     Компания ЗАО «Х» делает серьёзные финансовые вложения в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

   Все сотрудники принимаются на конкурсной основе после 2-х этапного собеседования с испытательным сроком. Раз в два года проводится аттестация и переаттестация сотрудников всех категорий с целью их профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности.

   Все сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации, в ЗАО «Х» работает лицензированный учебный центр. На каждую категорию работников разработаны должностные инструкции, определяющие их функциональные права и обязанности. 

2.2 Описание конфликтной ситуации 

В крупной оптовой фирме ЗАО "Х", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.

Данная  система предусматривает организацию  в открытых филиалах разветвленной  торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам.

Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п.

Однако, при всех своих преимуществах  это административно- управленческое решение требовало очень серьезной  организации и как следствие  было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробовалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе.

Возникли  трудности с распечаткой и  продвижением накладных, оформлением  сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой  заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако другая часть трудностей не была решена так быстро.

Первые  недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в  компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию.

В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя  отобрать заказы и отправить их в  филиалы. График отгрузки кросс-доков  срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов.

Торговый  зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной  почты, компьютеров, принтеров и  т.д.). Кроме того коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны. 

2.3 Анализ проблемы 

Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой для фирмы "Х". Для того, чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные последствия конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию.

Анализ  проблемы показал, что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть по сути способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать правильную стратегию управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения.

Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости.

Конфликт  несомненно являлся межгрупповым конфликтом, вызванным противостоянием различных отделов фирмы. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено совместное собрание на котором были высказаны конкретные предложения.

В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших конфликт было несколько.