Управленческая этика

    Необходимость проведения собеседования при увольнении обусловлена также и заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства, чтобы глубже проникнуть во взаимосвязи между организацией рабочего места на конкретном участке и общим производственным заданием (общей стратегией развития предприятия), между руководителями низовых звеньев и их подчиненными. Спонтанно принятое решение рабочим или управляющим низового звена покинуть свое рабочее место должно сигнализировать руководителю о намечающихся или уже существующих конфликтных ситуациях на конкретном участке, о недостаточной эффективности профессиональных, моральных и социальных факторах в сфере управления.

    Более того, незапланированное увольнение, вызванное невниманием или обидой ценного работника, позволит руководителю в ходе собеседования вновь установить доверительные отношения между желающим покинуть предприятие и другими работниками или управляющим непосредственного участка.

    Итак, установив причину увольнения, руководитель должен ответить прежде всего себе: следует ли побудить работника (сотрудника, подчиненного) остаться на прежнем рабочем месте или его уход не скажется на работе трудового коллектива и предприятия? Важно иметь в виду, что если руководитель принимает решение уговорить сотрудника не покидать рабочее место, то необходимо оговорить условия, а возможно и определенные уступки в трудовой деятельности этого сотрудника. При этом руководитель четко должен представлять, что в этом случае акцент его беседы смещается на условия трудовой деятельности сотрудника или на преодоление имеющихся разногласий, и причины увольнения остаются невыясненными в полной мере. В противном случае руководитель может беседовать с желающим покинуть свое рабочее место только для того, чтобы выявить причины увольнения. Зная их, руководитель в дальнейшем может сократить текучесть в трудовом коллективе и внести соответствующие коррективы в управленческую деятельность на всех уровнях.

    В любом случае, независимо от дальнейших решений руководителя, следует создавать на собеседовании деловую, откровенную атмосферу, не демонстрировать обиды или агрессивность. Важно получить его оценку производственных заданий и условий их выполнения, чтобы затем выяснить проблемы, с которыми он столкнулся, реализуя поставленные непосредственным руководством задачи.

    Немаловажен факт выявления тех аспектов трудовой деятельности, которые доставляли радость и удовлетворение желающему покинуть рабочее место. На контрасте интересно выяснить, что не нравилось сотруднику в его работе и что больше всего вызывало неудовольствие. В последующем нужно установить, как сотрудник оценивал свою деятельность в коллективе и что он может сказать о деятельности других членов коллектива. Для выяснения подлинных причин увольнения работника необходимо, чтобы он смог ответить на следующие вопросы:

• Что думает работник о системе заработной платы, о системе поощрений и премирования, о возможностях профессионального роста любого сотрудника на его рабочем месте?
• Какие другие проблемы, кроме производственных , существуют для него (продолжительность рабочего дня, трудности с жильем, удаленность от рабочего места, неустроенность детей, предоставление отпуска в зимнее или другое неудобное время и т.п.)?
• Был ли перегружен или не загружен работник на своем рабочем месте и какие недостатки в организации труда он считает наиболее существенными, и какие пути их устранения он может предложить?
• Как он оценивает производственное снабжение, а также работу социальных и иных вспомогательных служб на предприятии?

    После ответа на поставленные вопросы целесообразно  вести разговор о том, какие ожидания работник связывает с новым рабочим местом, и какие гарантии на предмет его трудоустройства на новом предприятии он получил от руководства. Важно установить глубину его знаний о требованиях, которые будут предъявляться к нему на новом рабочем месте, что поможет руководителю сделать вывод о том, готовился ли работник заранее к смене рабочего места или нет. И только на основании выявленных фактов и взаимосвязей следует определить окончательную позицию по отношению к намерениям работника уволиться с предприятия.

    Иначе протекает беседа с работником предприятия, которого приходиться увольнять  или сокращать. Не следует думать, что при таком развитии дел  не нужно беседовать с увольняемым, что достаточно просто сказать ему  об увольнении. Важно помнить, что процедура увольнения по решению руководства всегда крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Для уменьшения стрессов при увольнении появилась даже методика «щадящего увольнения» в США, когда в штат предприятия вводится должность менеджера-терминатора, (от соответствующего глагола «кончать, убивать»). В чем же сложность такой беседы? Прежде всего, следует обратить внимание на трудность позиции руководителя, который должен сказать «нет» своему работнику. Около 60% опрошенных менеджеров, которым приходиться заниматься проведением такого рода бесед, отмечают, что самый сильный стресс переживают именно они и именно в тот момент, когда должны заявить своему сотруднику о том, что они его увольняют. Трудность такой ситуации усугубляется еще и тем, что руководитель в этот момент испытывает угрызения совести, у него появляется чувство вины, даже определенная солидарность с увольняемым, как с бывшим коллегой по предприятию. Стараясь сгладить неловкость возникшей ситуации, руководитель, как правило, начинает нервничать и бормотать фразы типа: «Видите ли, это не только мое решение. Так постановило все руководство, но если бы дело зависило только от меня, то я бы…». Еще хуже, когда руководитель ссылается на нововведения, технические новшества, говоря: «Конечно, нужно думать о всех, кого это каснется. Но новые методы управления…». Подобные объяснения наносят определенный вред, так как ставят руководителя да и все руководство предприятия в позицию извиняющегося, который совершил определенное действие (т.е. увольнение) как бы случайно. Такая позиция руководителя оставляет увольняемого в подвешенном состоянии, так как ему кажется, что у него есть надежда на исправление поспешного решения, что ему будет оказана помощь или что его просто хотят предупредить. А в действительности эти действия не оговаривались и даже не предусматривались.

    Поэтому беседа с увольняемым, называемая в  специальной литературе «прощальным  разговором», должна опираться на знание специфики такого разговора и на овладение техникой его проведения. Прежде всего необходимо овладеть техникой «речевого милосердия», применять которую целесообразно с учетом условий протекания прощального разговора. О важности учета таких условий говорит, например, тот факт, что прощальный разговор никогда не начинают пред выходными днями или праздниками, чтобы не оставлять увольняемого один на один с появившимися у него проблемами. Не следует также проводить такой разговор непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа, чтобы: а) не травмировать присутствующих, напоминая им о том, кто может последовать за увольняемым, б) не усиливать степень психологического давления на бывшего работника, когда ему придется уходить через шеренгу сочувственно провожающих его взглядом коллег.

    Не  менее важно условие временного фактора и его не следует игнорировать: прощальный разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как пребывающий в неведении работник оглушен неприятным известием, и он не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель с «милосердной» целью подсластить горькую пилюлю-известие. И здесь полезно учитывать еще одно условие, а именно: увольняющий начальник заранее должен подготовить себя к «прощальному» разговору. Прежде всего, следует осознать собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому никаких оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков и решения в целом. В зарубежной практике рекомендуется заготовить на данный случай неожиданный и гуманный для увольняемого ход. В качестве такового возможно, например, предложить увольняемому список свободных рабочих мест на другом предприятии. Кроме того, можно предложить нечто вроде «реабилитационной программы» для увольняемого, в которой предусмотрено возрождение его в уверенности в собственных силах и воссоздание его авторитета в глазах окружающих и домашних.

    Говоря  о «речевом милосердии», руководителю не следует забывать, что многие работники очень тяжело переживают увольнение. Осуществляя линию беседы на такое милосердие, не следует в реальной практике милосердствовать к кандидату на увольнение и ждать, когда же этот человек сам поймет и напишет заявление об уходе: перевод с одного рабочего места на другое, ухудшение пространственных и иных условий его трудовой деятельности и так далее. Линия поведения на сообразительного работника, на его «сдачу» не всегда плодотворна и эффективна. Известны случаи, когда работника переводили из одного кабинета в другой, лишали телефона, меняли лучшую мебель на худшую, поручали малозначимые задания, и он, в конце концов, сдался. Но эта работа длилась два года, в течение которых увольняемый кандидат исправно ходил на работу, отсиживал на своем рабочем месте положенные восемь часов, получал зарплату и премиальные.

    Несколько сложнее обстоит дело при увольнении работника управленческого звена, который привык руководить и не представляет себя в другой роли. В разговоре с таким человеком целесообразно заострить его внимание на его внешнем виде, на его активную позицию в жизни. Особенно плодотворны в этом плане советы и самый главный из них – бриться по утрам. Этот совет не покажется странным, потому что уволенные люди как бы теряют связь с внешним миром и поэтому очень часто забывают бриться, впадая в депрессию. Важно напомнить, что благообразный внешний вид способствует возрождению доверия, а его агрессивность – в легкой форме – должна демонстрировать активную жизненную позицию, критический интерес к происходящим событиям. В ряде зарубежных компаний проработавшим на руководящей должности 20 и более лет и уволенным управленцам оставляют кабинет, шкаф, бумагу, телефон и даже секретаршу, чтобы он мог время от времени заглядывать туда провести время за «рабочим» столом, не теряя приобретенных навыков командования. Подмечено, что такая реабилитация приносит результат уже через 3 - 4 месяца.

    Итак, в процессе производственной деятельности неизбежно происходит ротация кадрового  состава работающего персонала  на предприятии. Увольнение или переход на другое предприятие становится в наше динамичное время обычным делом и они не должны затрагивать или ущемлять чье-либо достоинство. Если работник или кандидат на увольнение твердо знают свои социальные гарантии и рассчитывают на поддержку со стороны своего прежнего работодателя, то процедура увольнения, «прощального разговора» уменьшает стресс как у того, кому говорят: «Вы уволены», так и у того, кто говорит человеку напротив: «Вы уволены».

    3. КАДРОВОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

    Кадровая  политика в условиях рынка отводит  человеческой личности, ее способностям и профессиональному мастерству главное место. Поэтому подбор и оценка персонала – очень важная функция работы любого руководителя. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого. Способностью правильно оценивать квалификацию, преданность фирме и умение сотрудников работать в коллективе должен владеть каждый управленец.

    Решение этих вопросов является сложным многоэтапным процессом и требует от руководителя разнообразных умений и навыков. Существенную роль в этом процессе играют:

• проведение развернутых бесед с кандидатом на работу, в которых формируется общее впечатление о нем как о будущем сотруднике, оцениваются профессионально важные качества, мотивация к работе, общекультурный уровень, умение держаться в беседе, психическое состояние и иные стороны его поведения;
• психологическое тестирование личности кандидата с целью определения его пригодности для работы;
• наведение справок о кандидате, которые могут дать лица, хорошо знающие его по различным сферам прежней деятельности, в том числе – бывшие сослуживцы;
• оценка результатов его прежней профессиональной деятельности и др.

   Задачей особой важности является оценка моральной  надежности как кандидатов, так и сотрудников фирмы. Решение этой задачи требует от руководителя учета различных обстоятельств жизни и деятельности проверяемых с этой целью лиц, использование технологических методик, с помощью которых можно определить их психофизиологические реакции, степень искренности при ответах на значимые для определения надежности вопросы.

    Собеседование является наиболее распространенным и  важным методом, применяемым работодателями при оценке и отборе кандидатов. Хорошо подготовиться к собеседованию необходимо в любом случае, независимо от того, какие еще методы отсева кандидатов применяются в организации, в которой Вы рассчитываете получить работу. Солидные фирмы, особенно серьезно относящиеся к вопросам комплектования штата и понимающие необходимость специальных затрат на эту работу, обычно не ограничиваются только собеседованием. Достаточно полный список применяемых в Росси методов выглядит следующим образом.

1. Собеседование

    Существует  много форм и стилей проведения собеседований  с кандидатами, претендующими на получение работы. Идя на фирму, многие подчас могут не знать, с чем они встретятся. В России очень часто можно столкнуться с тем, что собеседование будет проводиться бессистемно и бестолково. Собеседование может проводить один человек или несколько сразу. Иногда собеседование проводит специалист по работе с кадрами, не углубляющийся в тонкости Вашей профессии, но он может передать Вас профессионалу, который устроит сам настоящий экзамен. Собеседование может длиться десять минут или несколько часов (последнее говорит о том, что Вами всерьез заинтересовались).

2. Анализ заполненной Вами на фирме подробной анкеты

    Такую анкету могут предложить как до собеседования, так и после него. В любом случае относитесь к заполнению анкеты серьезно, не спорьте, не критикуйте анкету и ее авторов, не злоупотребляйте вопросами по порядку заполнения анкеты. Поинтересуйтесь, не разрешат ли Вам взять анкету домой, заполнить ее и принести в организацию. Если не разрешат, то не настаивайте и не уговаривайте («В чужой монастырь со своим уставом не ходят»). В целом же можно отметить: тот, кто заранее подготовиться к ответам на вопросы, ожидаемые на собеседовании, без особых затруднений заполнит любую фирменную анкету.

3. Проверка отзывов и рекомендаций