Применение метода сценариев при разработке, выборе или реализации управленческого решения

Можно сделать следующие выводы: такой фактор среды, как постоянное развитие инфраструктуры  имеет относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а открытие новых фирм-конкурентов имеет наименьшую степень важности. Развитие новых технологий не так важны, но на них тоже необходимо обращать внимание, потому что это достаточно важные факторы, просто в меньшей степени влияющие на работу организации и отрасли в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Задание 3

 

В условиях неопределенности, используя SWOT-анализ, определить стратегию предприятия с указанием целей и задач. Разработать не менее четырех альтернативных вариантов решений для достижения стратегической цели предприятия.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компании и необходима организации для того, чтобы представить путь из «сегодняшнего дня» до момента достижения поставленной цели.

В условиях рыночной экономики каждое предприятие должно разрабатывать свою стратегию с целью выживания, укрепления своих позиций на рынке, преодоления барьеров в конкурентной борьбе.

Глобализация мировой экономики, открытость российских рынков для внешних товаропроизводителей – все это резко обострило конкуренцию среди производителей с одной стороны, и ускорило динамику изменения потребительских предпочтений, с другой стороны. Объективно усугубилась рыночная неопределенность окружающей среды, возросло ее влияние на развитие бизнес-процессов, сократились сроки более или менее надежных стратегических планов. Современная практика управления фирмами диктует смену приоритетов в выборе критерия развития: не стремление к максимальной прибыли, а обеспечение стабильной прибыльности, т.е. устойчивости к непредсказуемым рыночным флуктуациям.

Поэтому, если «стратегия прибыли» - это вектор развития, направление непрерывного роста, магистральная траектория, рассчитанная заранее, то «стратегия устойчивости» - непрерывный динамический процесс корректировок программ развития, адаптированный к быстроменяющейся рыночной неопределенности.

Отсюда следует очевидный вывод: стратегией устойчивости предприятия нужно управлять, управление устойчивостью – это совокупность методов и средств, сочетающих в себе стратегию развития, планирование, оперативное управление, антикризисный менеджмент, реструктуризационные мероприятия.

Таким образом, предприятие просто обязано разрабатывать и непрерывно управлять стратегией устойчивости, являющейся критерием его жизнеспособности и успеха.

При определении возможной стратегии используем матрицу возможных стратегий в зависимости от уровня устойчивости предприятия – таблица 4, исходя из проведенного в предыдущих разделах анализа. Основной аспект при анализе сделаем на основном направление – производство и реализация молока.

Таблица 4 – Матрица возможных стратегий

Ориентация на:		Устойчивость
		Высокая	Нейтральная	Низкая
Производство	Максимально допустимый объем	Поле 1 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
	Достаточный объем		Поле 2
	Минимально допустимый объем			Поле 3
Маркетинг	Высокие темпы рынка	Поле 4 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
	Средние темпы рынка		Поле 5
	Низкие темпы рынка			Поле 6
Финансы	Платежес-пособность	Поле 7 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
	Недостаточная платежес-пособность		Поле 8
	Неплатежес-пособность			Поле 9

 

Исходя из данного анализа, рассмотрим комбинации стратегической устойчивости в таблице 5.

Таблица 5 – Матрица выбора комбинаций стратегий устойчивости

Ориентация на:	Комбинация полей
Стратегия проникновения на рынок	Поле 1 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
		Поле 4 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
			Поле 7 (ООО ПЗ им. «Ленина»)
Стратегия стабильности	Поле 2
		Поле 5
			Поле 8
Стратегия отката или падения	Поле 3
		Поле 6
			Поле 9

 

Для предложенной матрицы необходимо выбрать комбинацию стратегий устойчивости. Для ООО ПЗ им. «Ленина» в современных условиях характерна стратегия проникновения на рынок. Отметим, что определяющую роль в развитие хозяйства играют внешние факторы, в данном случае это государственная поддержка и сложившиеся благоприятная конъюнктура рынка.

Данные таблицы 5 свидетельствуют, о том, что позиции кооператива существенно улучшилась. Хозяйство придерживалось стратегии проникновения на рынок, что напрямую было связано с благоприятной внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Задание 4

 

Используя методы прогнозирования, экстраполяции, индексный и пр. определить возможность достижения цели по разработанным альтернативным вариантам решений и их рассчитать.

 

Для сравнительной оценки конкурентной среды организации в скотоводстве возьмем ООО-племзавод «Чишма» Дюртюлинского района Сравнительная оценка показывает, ООО племзавод "Ленина" на фоне данного кооператива в 2014 г. выглядит достойно и даже более конкурентоспособно, что связанно с более высокой продуктивностью коров и уровнем рентабельности данной отрасли.

Индексный прием показывает, что если ООО племзавод «Ленина» за последние 3 года улучшило свои позиции, надой составляет 5246кг, жирность 3,89% ,а у ООО-племзавод «Чишма» ситуация незначительно изменилась в молочном скотоводстве надой составляет 4860 кг, жирность 3,80%, что связанно с более невысокими темпами роста среднегодового удоя и значительным темпом роста себестоимости 1ц молока. При этом коэффициент окупаемости затрат также ухудшился с 1,28 до 1,26 и остается на достаточно высоком уровне.

Анализ конкурентоспособности показывает, что ООО племзавод «Ленина» по сравнению с ООО-племзавод «Чишма» более конкурентоспособней, за счет более высокой прибыли от реализации 1ц молока и положительной динамики критерия эффективности.

 

 

 

 

 

 

7. Задание 5

Провести экономическое обоснование альтернативных вариантов решений и выбрать оптимальный, экономически эффективный вариант решения.

Определяющими факторами устойчивого развития хозяйства являются факторы внешней среды: рыночные (благоприятная конъюнктура цен на молоко) и политико-правовые (государственная поддержка). Несмотря на все усилия руководства во внутренней среде хозяйства (это и оптимизация издержек, наращивание объемов производства по основному направлению и др.). Решающим остается государственная поддержка.

Причиной данных тенденций для многих сельхозпредприятий являются типичными: диспаритет цен, сложность в привлечении кадров, неэффективная система сбыта продукции, сложные условия труда, низкая заработная плата и др.

Для решения выше перечисленных трудностей сложившихся на предприятии предлагаются следующая стратегия развития (мероприятия):

1. Провести углубление специализации в сторону развития молочного скотоводства в хозяйстве. При этом важно наращивать объемы производства по основному направлению (молоку), оптимизируя затраты, в большей степени за счет строительства нового молочно-товарного комплекса (на 450 голов) доведя поголовье коров к 2017г. до 1000. Надо сказать, что большинство средних хозяйств области в последнее время для снижения себестоимости молока уменьшают продуктивность отказываясь от дорогих комбикормов, обеспечивая таким образом конкурентоспособность своей продукции.
2. С целью сокращение затрат, сократить объемы сопутствующих отраслей путем оптимизации структуры поголовья крупного рогатого скота.
3. Стабилизировать ситуацию в кормопроизводстве хозяйства для снижения себестоимости производимых кормов на собственные нужды. Путем модернизации (приобретения) необходимой техники хозяйством (кормоуборочных и зерноуборочных комбайнов), а также более эффективного производства зерна.

Предложенные мероприятия в краткосрочный период позволят существенно увеличить объемы производства молока и улучшить результат деятельности по хозяйству.

В долгосрочной перспективе предлагается:

1. Увеличение поголовья коров за счет создания современных комплексов по их содержанию.

2. За счет интенсивных факторов производства увеличить урожайность и продуктивность скота.

3. Создание эффективного механизма взаиморасчетов с молочными и мясоперерабатывающими заводами, поставщиками комбикормов и др., на выгодных для хозяйства условиях.

4. Наладить эффективную систему сбыта сельскохозяйственной продукции за счет создания системы мотивации в отделе реализации продукции.

Для дальнейшего развития и стабилизации кормовой базы на данный момент в хозяйстве имеется 1 зерноуборочных и 1 кормоуборочных комбайна. При этом уборочная площадь зерновых в 2014 г. составляла 786 га, а однолетних и многолетних трав 5078 га, а также 100 га приходилось на посевы кукурузы на силос и зеленый корм. В этой связи хозяйству необходимо приобрести как минимум по одному зерноуборочному и кормоуборочному комбайну и в последствие постоянно обновлять парк техники. Таким образом, можно снизить нагрузку на 1 зерноуборочный комбайн и оптимизировать площади посевов зерна до 1000 га (при высокой себестоимости зерна в хозяйстве его нецелесообразно возделывать).

Предложенные меры позволяют решать следующие задачи: эффективней использовать технику и полностью обеспечить потребность животноводства в зерновых культурах (концентрированных кормах).

В последствие после разработки программы развития необходимо проработать маркетинговую стратегию. Отметим, что маркетинг должен быть первичным, а производство вторично.

Разработка стратегии маркетинга любой хозяйства должно включать следующие этапы:

-разработка  общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей  развития предприятия в сфере  сбыта, конъюнктуры рынка, рекламы  и др.;

-оценка  текущего состояния маркетингового  развития предприятия, в том числе  направление сельского хозяйства;

-определение  стратегии предприятия в реализации  продукции и др.;

-разработка  долгосрочного (а затем по мере  надобности и краткосрочного) плана;

-контроль  за достижением поставленных  целей и соответствующая коррекция  плана, т.е. сопоставление плановых  показателей с фактическими.

Проведенный анализ потенциала развития кооператива свидетельствует о стабильном развитии предприятия. Хозяйство наращивает объемы производства по основному направлению – молоку, улучшая результаты деятельности.

Для обеспечения конкурентоспособности производства и реализации молока в перспективе необходимо стабилизировать производственную и коммерческую себестоимость единицы производства, а также повышать цену реализации молока за счет улучшение его качества

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: какие товары производить? для кого производить? кто будет производить? в каком количестве? в какие сроки? уровень качества? по какой цене продавать? Разработка стратегии маркетинга предполагает проработку ряда направлений для анализа и исследования. Могут быть решены вопросы о выборе основных направлений, к которым можно отнести следующие.

При разработки маркетинговой стратегии необходимо учитывать специфику отрасли сельского хозяйства, прогнозирование которой достаточно сложно. К особенностям можно отнести:

-сезонность  производства;

-зависимость  отрасли животноводства от кормопроизводства, обеспеченности собственными кормами;

-экономические  законы связаны с биологическими, что не позволяет эффективно вести развитие сельского хозяйства, особенно в растениеводстве и другое.