Сбалансированная  система показателей может стать  хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».  

     3.4 Структура и цели  системы в стратегическом  управлении. 

     Идея  сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:  

     Примечание: таблица 2. 

     Каждая  проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых  будет свидетельствовать о продвижении  по пути реализации стратегии. Между  проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

     В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

• перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
• коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
• превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
• налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

     В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов. 

     3.5 Цели и показатели  результативности. 

     Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 2.

     Примечание: рисунок 2. 

     Показатели  результативности позволяют отслеживать  реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися  условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:  

     Финансовые  индикаторы:

1. совокупные активы
2. совокупные активы на сотрудника
3. доходы к совокупным активам
4. доходы на сотрудника
5. доходы от новых продуктов
6. прибыль к совокупным активам
7. прибыль на сотрудника

     Индикаторы  по клиентам:

1. количество клиентов
2. доля рынка
3. средний оборот на клиента
4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
5. индекс лояльности клиентов
6. индекс удовлетворенности клиентов

     Индикаторы  процессов:

1. своевременная доставка
2. рост производительности
3. административные расходы
4. оборачиваемость складских запасов
5. время подготовки производства
6. стоимость административных ошибок
7. прямые контакты с клиентами

     Индикаторы  обучения и роста:

1. текучесть кадров
2. время на обучение
3. среднее время отсутствия
4. ежегодные затраты на обучение на человека
5. индекс удовлетворенности сотрудников 

     Так называемый "баланс" в концепции  Сбалансированной системы показателей  имеет многоплановый характер, охватывая  связи между финансовыми и  нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.  

     3.6 Стратегические карты,  стратегические темы.

     Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

• Четкое формулирование стратегии
• Передачу стратегии внутрь всей компании
• Согласование стратегии компании с целями персонала
• Связывание целей с годовым бюджетом
• Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

     В рамках ССП необходимо различать  показатели, которые измеряют достигнутые  результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

     4. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования.

     Давайте вкратце рассмотрим основные составляющие данной системы. 

     Система сбалансированных показателей переводит  миссию и стратегию компании в  систему четко поставленных целей  и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций:

     финансы («как оценивают компанию инвесторы?»);

     клиенты («как оценивают компанию клиенты?»);

     внутренние  бизнес-процессы («какие процессы позволят компании реализовать конкурентные преимущества?»);

     обучение  и рост («какие возможности существуют для роста и развития компании?»). 

     По  каждому из направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели, определяет показатели эффективности и оценивающие  критерии. Цели и показатели (в том  числе степень их детализации) ССП  формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании. 

     Показатели  эффективности (факторы успеха) отражают «путь продвижения» компании к поставленным целям, являясь связующим звеном между целями компании и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Показатели эффективности являются своеобразными условиями достижения цели, а бизнес-процессы показывают, как эти условия выполняются. Контроль за тем, достигнута цель или нет, осуществляется через критерии эффективности, которые, по сути, являются измерителями достижимости целей. Критерии количественно оценивают показатели эффективности, для них могут быть заданы формулы или иные способы расчета. 

     Ниже  приведены примеры возможных  целей и показателей по каждой проекции.