Построение бизнес процесса постановки систем сбалансированных показателей на предприятий (KPI)

Федеральное агентство по образованию

Новокузнецкий филиал-институт

Государственного  образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Кемеровский  государственный университет» 
 

Кафедра информационных систем и управления

им. В.К. Буторина  
 
 
 

Выполнил:

гр. ПИЭ - 07  

Курсовая  работа

Дисциплина: "НИРС"

 

«Построение бизнес процесса постановки систем сбалансированных показателей на предприятий (KPI)» 
 
 

                                          Проверил ст. преподаватель: 

    Курсовая работа защищена

          с оценкой “_____________”

    Дата защиты «     »__________2010 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новокузнецк

2010 г.

     Содержание

1. Введение………………………………………………………….……….3-4 стр.
2. Сущность и история развития Сбалансированной Системы Показателей:
1. Роберт Каплан и Дэвид Нортон – «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследованияССП……………..5-7 стр.
2. Методология IDEF0………………………………………………...8-10 стр.
3. Система сбалансированных показателей, как метод управления компанией и ее интеграция с иными системами управления:
1. Система Сбалансированных показателей и стратегическое управление.......9-10 стр.
2. Система Сбалансированных показателей и система бюджетирования...…10-11 стр.
3. Система Сбалансированных показателей и система мотивации………………11 стр.
4. Структура и цели системы в стратегическом управлении…………………11-13 стр.
5. Цели и показатели результативности……………………………………..…13-15 стр.
6. Стратегические карты, стратегические темы…………………………..……15-18 стр.
7. Внедрение системы при стратегическом управлении предприятие……….19-20 стр.
8. Оценка и корректировка ССП……………………………………………..…20-21 стр.

4. Применение  системы сбалансированных показателей  в процессе стратегического планирования ………………………………………………….....…22-24 стр.

5. Заключение…………………………………………………………..…25-26 стр.

6. Список  использованной литературы…………………………………..…27 стр.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

     Balanced Scorecard (в переводе с англ.языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

     Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП —  это механизм последовательного  доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

     Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

     1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

     2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей "индивидуальности" проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

     3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

     4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

     5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

     6. Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

     7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

     8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

     9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год). 
 
 
 

     2. Сущность и история  развития Сбалансированной  Системы Показателей  (ССП) и методологи IDEFO.

     2.1 Роберт Каплан и Дэвид Нортон – «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследования ССП.

     Balanced Scorecard  -  Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80-90-х годах, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна. В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.  Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно. 
 

     Как развивались показатели эффективности деятельности компании:

     Примечание: таблица 1

     В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются  на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных  финансовых показателей производилось  снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей). Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review», - «Система сбалансированных показателей» самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action". В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.