Зарубежный опыт антикризисного управления

Зарубежный  опыт антикризисного управления.

     Начать  свое выступление я хочу словами  популярнейшего из менеджеров всех времен и народов – Ли Якокка: «В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть.»

     Актуальность  выбранной темы обусловлена наличием проблемы управления несостоятельными предприятиями в Беларуси в условиях экономических кризисов, а зарубежный опыт антикризисного управления может послужить хорошим примером для подражания.

     Речь  пойдет об антикризисном управлении как о совокупности форм и методов  реализации антикризисных процедур применительно к конкретному  предприятию-должнику.

     Мировой опыт показывает, что антикризисный  процесс в условиях рыночной экономики  – управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное  управление и антикризисное регулирование.

     Законодательство  о банкротстве в развитых странах  применяется прежде всего для развития экономики, основанной на конкуренции и непрерывных структурных изменениях. Оно способствует воспитанию дисциплины и соблюдению правил делового оборота в области финансового управления, а также предназначено для того, чтобы содействовать реконструкции неэффектвных предприятий либо их цивилизованному выводу из рынка. Таким образом,  законодательство о банкротсве является важной составляющей законодательной базы рыночной экономики, либо экономики, находящейся в переходном периоде, и обеспечивает гарантии как местным, так и иностранным инвесторам, что в конечном итоге способствует экономическому развитию страны.

1)Опыт Германии

     Немецкое  законодательсво предусматривает конкурсное производство (которое рассматривается как синоним банкротства) при наличии двух причин банкротства: прекращение кредитования банком и превышение пассивов над активами.

     Цель  конкурсного производства – удовлетворение требований кредиторов.

     Существует  три группы кредиторов:

• Государство – как налоговый  кредитор, который первым получает удовлетворение своих требований из конкурсной массы;
• Сотрудники предприятия, в отнощении которых образовалась задолженность по заработной плате. Если ликвидируемое предприятие не в состоянии выплатить заработную плату своим сотрудникам, то зарплату выплачивает государство ,таким образом интересы работников предприятия- банкрота оказываются защищенными;
• Прочие кредиторы.

     Одним из путей проведения санации - смена менеджеров (т к  старые управленческие структуры зачастую не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.)

     Предприятия в Германии приглашают консультантов со стороны (для того, чтобы они осуществили изменение всей внутренней организации предприятия ).

     В ходе проведения санации предприятия  избирает определенную стратегию – наступательную или оборонительную.

     Наиболее  часто предприятия, испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что данное предприятие, стремится сократить  объемы производства, отказаться от убыточной  продукции, соответственно сократив  численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности, чтобы выправить свое финансовое положение.

     Один  из вариантов оборонительной стратегии  – политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции  на рынке в борьбе с конкурентами: сократить затраты на производство, снизить цены и обеспечить себе успех  на рынке.

     Наступательная  стратегия – стратегия диверсификации, которая заключается в завоевании дополнительных в рынков сбыта за счет выпуска новых видов продукции. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более дешевым ценам и вытесняет конкурентов. Однако признано, что в Германии наступательная стратегия малопригодна для предприятий, испытывающих финансовые трудности, поскольку выпускать более дешевые товары можно только при наличии финансовых ресурсов, которыми предприятие как раз в данный момент и не располагает.

     Особенность финансового оздоровления предприятий  в Германии заключается в том, что изучение рынка не требует  значительных затрат, поскольку существуют детальные разработки на эту тему. Хороший менеджер знает своих  конкурентов на память. В зависимости  от состояния рынка и положения  предприятия выбирается определенная стратегия, которая на каждом предприятии  имеет свои особенности.

     Глобальной  компанией немецкого происхождения  является «Siemens AG» производящая бытовую технику, компьютеры и компьютерное оборудование. В 90х Сименс столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработки мероприятий антикризисного управления.

     Пути  выхода из кризиса у компании Сименс были следующие:

1. повышение производительности труда
2. ускорение инновационного процесса (нужно отметить, что в штате одного из заводов «Сименс» около 2000 сотрудников, половина из которых занята научными исследованиями).
3. Глобализация производства и операций.
4. Активное проникновение на наиболее важные и перспективные рынки. (так в 2000-х компания завоевала потребительский рынок России, куда поставляла «экологически чистые» компьютеры.
5. Изменение мотивации высшего менеджмента
6. Создание новой корпоративной культуры. (компания меняет свою корпоративную культуру, поскольку только в рамках новой культуры возможно повышение мотивации персонала. Мотивация является важнейшим условием достижения стратегических целей компании.)

     Руководство компании выявило 11 важнейших ценностей  корпоративной культуры, которые содействуют  повышению мотивации  персонала:

     1. Перспективы международной  карьеры для сотрудников;

     2. Гибкий график  работы;

     3. Привлекательные  перспективы повышения  квалификации;

     4. Мотивированные, преданные  сотрудники;

     5. Современное, совместное  лидерство;

     6. Хорошая рабочая  атмосфера;

     7. «Мягкая» кооперация;

     8. Возможность хорошего  заработка;

     9. Поощрение самостоятельности  в работе;

     10. Личная свобода;

     11. Надежда на будущий  карьерный рост.

     Ценности 4 – 6 и 9 признаны важнейшими для совершенствования  всей корпоративной  культуры: они ведут  к утверждению  лидерства в компании. (просто покажу на слайде список, но скажу только 2-3 ценности). 
 
 
 

     2. Американский опыт

      Компании США  на различных этапах развития постоянно  сталкивались с трудностями в  управлении своими подразделениями, что  вынуждало делегировать этим подразделениям некоторые полномочия центрального управления.

      Концерн «Дженерал Моторс» во время кризиса послевоенных лет был разбит на такие подразделения, которые называются «центрами прибыли». Эти отделения были построены на началах, которые позже в СССР будут названы полным хозрасчетом. Сущность их состояла в том, что они позволяли повысить гибкость управления низовыми звеньями компаний, т. к. как они приобретали самостоятельность в принятии решений (например, было передано право утверждать к производству модели автомобилей и установить на них цены).

      Все вышеизложенное говорит о том, что руководство  концернов ищет рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями путем изменения ОСУ. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру.

     В разработке стратегии антикризисного управления американские корпорации перешли  от методов экстраполяции к моделированию. Модели разрабатываются с применением методов математического программировании. Модели используют в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5- 10 лет вперед.

     Еще одним ярким примером вывода компании из кризиса является деятельность менеджера Ли Якокка. Он спас от краха компанию Крайслер, действующие в автоиндустрии США. На тот момент отделы производства и сбыта не контактировали между собой, что приводило к перепроизводству автомобилей. Здесь не существовало единой команды . Сотрудников постоянно переводили с одного участка производства на другой, из-за чего многие должности занимали люди, которые ничего не понимали в новой работе. В свете вышеперечисленных причин «Крайслер» выпускал некачественные автомобили. Из-за это компания находилась на грани банкротства: ежегодные убытки составляли чуть ли не 1 миллиард долларов!

     Ли  Якокка нашел следующие пути выхода из кризиса:

     1.Чтобы  выжить, корпорации пришлось сократить  штат и урезать зарплату. Одним из эффектных шагов Якокки было то, что сам он установил себе зарплату 1 доллар в год. Этим он хотел убедить всех в том, что для спасения корпорации придется идти на определенные жертвы и жертвовать придется каждому сотруднику.

     2.Привлек  специалистов из Дженерал Моторс и Фольксваген

     3. Сформировал принципы антикризисной команды, среди которых:

• Непосредственное личное участие в подборе членов команды (личный список кандидатов)
• Оперативная и решительная чистка высшего эшелона руководителей («За два года пришлось уволить всех вице-президентов»)
• Профессионализм, опыт, талант
• Напористость, умение решать проблемы
• Коммуникабельность, способность привлекать людей
• Взаимопонимание, помощь и сотрудничество
• Личная преданность («Они верили мне, понимали с полуслова»)
• Широкие полномочия, самостоятельность

     4. Улучшил качество автомобилей.  Установил на них реальную  цену. С помощью профессиональных  рекламных агентств продвинул товар на рынок.

     В итоге «Крайслер» был спасен благодаря  модели «K-Car», созданной по инициативе и при непосредственном участии Якокки.

     Невольно  вспоминается сказка о неутомимой лягушке, которая, попав в молоко, не опустила лапки и «вышла победительницей», сбив из молока твердое масло. Нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспевающих в США

     Заключение

     Как показывает статистика в Беларуси 19% предприятий являются убыточными,  а 60% неплатежеспособными и пока у нас практически нет механизмов по ранней диагностике и предупреждению экономической несостоятельности, следует обратить особое внимание на следующие наиболее действенные решения по выходу из кризисной ситуации на предприятии, которые используются в развитых странах:

• Обязательная смена менеджеров, поскольку старые управленческие структуры зачастую не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.
• Приглашение иностранных консультантов.
• Избрание стратегии проведения санации на предприятии. Если у предприятия имеются свободные финансовые ресурсы, то выбирать наступательную стратегию – стратегия диверсификации.  Если нет свободных финансовых средств, то – оборонительную, которая заключается в сокращении затрат на производство, снижение цены.
• Изменение мотивации высшего менеджмента.(материальная мотивация, мотивация на достижение успеха, введение опционов на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдаётся право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.)
• Нахождение рациональных вариантов сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями путем изменения ОСУ.
• Разработка моделей стратегического развития с применением математического программирования, что обеспечивает планирование развития предприятия на 5-10 лет вперед.
• Стимулирование сотрудников на занятие научными исследованиями. (материальное денежное и неденежное стимулирование).
• Создание сильной и преданной команды путем проведения кадрового отбора по всем критериям, учитывая прежде всего наличие высшего образования, опыта работы в этой области и надлежащих личностных качеств.
• Улучшение качества производимых продуктов.