Влияние фирм на формирование человеческого капитала

Можно рассмотреть  пример прогрессивных программ развития человеческого капитала на примере  компании «Норильский никель»: 

Вклад в образование: 

В Компании действуют  программы для детей и юношества, таких как программа «Детский клуб», «Трудовые отряды школьников», конкурс «Дорога в завтра»  и ряд других. Одним из важных элементов мотивации и корпоративной  культуры ГМК «Норильский никель»  является Программа «Детский клуб». В 2007 году в рамках данного проекта  Компания продолжила реализацию мероприятий, направленных на развитие творческих способностей детей и подростков, проживающих в регионах присутствия  Компании, на формирование в их сознании положительного образа Компании и мотивации  к выбору связанного с ней жизненного пути.

 В рамках проекта «Детский клуб» был проведен творческий конкурс «Дорога в Завтра», была разработана и издана ежегодная книга для первоклассников, оказана помощь детским учреждениям социальной защиты НПР, осуществлялось обслуживание корпоративного сайта http://www.nickelca.ru, был подготовлен и проведен корпоративный новогодний праздник для детей сотрудников Компании, организовано изготовление и доставка до мест расположения предприятий Группы 41 947 детских новогодних подарков.

 Более подробно  это направление социальной политики  освещено на специализированном  детском ресурсе Компании www.nickelka.ru. Данный портал стал победителем  наиболее авторитетного Интернет-конкурса «Золотой сайт-2007» в номинации «Социальные и благотворительные проекты». В этом году за призовые места боролись более 840 участников конкурса. Проект Nickelca.ru вошел десятку лучших в номинации «Государство и общество», в которой участвовало более 90 сайтов 

Спортивные мероприятия: 

Пропаганда здорового  образа жизни как средства повышения  трудового потенциала и производительности труда и создание условий для  занятия физической культурой и  спортом являются одним из важнейших  направлений развития корпоративной  культуры. В корпоративных соревнованиях  участвовали не только работники  Компании, но и члены их семей, включая  детей, а также жители территорий расположения Компании.  

Координирует проведение корпоративных спортивных мероприятий  Совет по развитию физкультуры и  спорта в ОАО «ГМК «Норильский  никель», дочерних и зависимых обществах, в состав которого входят представители  предприятий, спортивной общественности и администраций регионов хозяйствования.  

В Компании регулярно  проводятся корпоративные спортивные соревнования, в которых принимают  участие сборные команды Компании, дочерних и зависимых обществ, а  также территорий проведения соревнований. Соревнования проводятся по лыжным гонкам, легкой атлетике, мини-футболу и  волейболу.  

Спортивные корпоративные  старты придают новый импульс  развитию массового спорта как на предприятиях Компании и дочерних обществ, так и в целом в регионах хозяйствования. Все большее число  жителей территорий, где расположены  предприятия Компании, приобщаются  к регулярным занятиям физической культурой  и спортом и начинают вести  здоровый образ жизни. 

Социальные программы: 

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными  программами, являются добровольными  обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию  от рисков и выступают составной  частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как  правило, социальные программы как  целевые долгосрочные проекты реализуются  в дополнение к коллективному  договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятий по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые  действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и страновой специфики. 

В региональном разрезе  на территории России наиболее развита  система социальных гарантий и льгот  на основных предприятиях Группы, расположенных  в районах Крайнего Севера. 

На протяжении последнего десятилетия пенсионные программы  пользовались повышенным вниманием  со стороны руководства и работников Компании. За этот период было разработано  и внедрено несколько программ, предусматривающих  выплаты работникам пенсионного  возраста при увольнении из Компании. По мере накопления опыта реализации таких программ внутри Компании, а  также с учетом результатов проведения пенсионной реформы в России, развития рынка пенсионных услуг, в Компании были созданы условия для формирования корпоративной пенсионной системы, построенной на принципах накопления и солидарного участия Компании и работников в пенсионных накоплениях. 

В течение многих лет на большинстве предприятий  Группы реализуются программы оздоровления работников и членов их семей, в социальном бюджете выделяются средства для  компенсации работникам значительной части стоимости путевок. Путевки  распределяются согласно поданным заявлениям и в соответствии с медицинскими заключениями комиссии по социальному  страхованию, руководствующейся в  своей работе Положением о порядке  распределения путевок на санаторно-курортное  лечение работников и членов их семей. 
 

2.2 Концепция управления  человеческими ресурсами в организации 

Успехи ведущих  фирм в развитых странах связаны  с созданием высокоэффективных  механизмов управления человеческими  ресурсами на уровне организации, в  основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию  и развитию трудового потенциала.  

После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.  

В целом тенденции  управления человеческими ресурсами  имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного  потенциала. Основополагающим теоретическим  положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых  нуждается в инвестиционных вложениях  подобно другим видам экономических  ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.  

В уходящем веке в  теории и практике управления произошла  смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в  экономическом, социальном, техническом  развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли  можно выделить этап технократического  менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был  предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор[12]. Тейлористская концепция полагала, что труд - это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.  

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция  управления персоналом. Внедрение новой  техники и технологии потребовали  кардинальной перестройки организации  и управления трудом: усложняется  механизм трудовой мотивации с переориентацией  его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается  социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система  управления персоналом охватывает широкий  круг управленческих проблем: подбор и  профессиональная адаптация новых  работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого  труда. В данной концепции человек  рассматривается не просто как исполнитель  трудовой функции, а как элемент  организации, субъект трудовых отношений.  

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое  распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение  основополагающие принципы современной  концепции управления человеческим капиталом.  

Управление по результатам  

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные  центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен[13] считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление на основе их сравнения с полученными результатами.  

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов делает основной упор на мотивацию  человеческих ресурсов, обеспечение  сотрудничества между всеми членами  трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.  

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:  

-с помощью процесса  планирования определяются в  разных интервалах времени устремления  организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);  

-настойчивое осуществление  планов подкрепляется сознательным  ежедневным управлением делами, людьми и окружением;  

-результаты оцениваются  для принятия решений, ведущих  к проведению последующих мероприятий  

Управление посредством  мотивации  

Эта модель опирается  на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными  требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.  

Мотивационный менеджмент-это  построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.  

Как известно, в управленческой науке разработаны различные  мотивационные модели, которые нашли  широкое практическое применение в  преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными  являются:  

-рациональная мотивационная  модель, в основе которой использование  материальных стимулов, то есть  посредством награждения или  взысканий по результатам работы;  

-мотивационная модель  самореализации, суть которой состоит  в активизации внутренних мотивов  человека возможности самовыражения,  творчество в труде, признание  заслуг, расширение самостоятельности  и ответственности, перспективы  карьеры и профессионального  роста;  

-мотивационная модель  сопричастности (соучастия) через  развитие сотрудничества, партнерства,  участие в управлении, собственности,  делегирование полномочий. 

Рамочное управление  

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности  работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль  руководства. 

Более совершенной  системой управления человеческими  ресурсами является управление посредством  делегирования, при котором сотрудникам  передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения  и осуществлять их.