Управление на базе активизации деятельности персонала, как инструмент достижения целей управленческого решения

          Мотивационные модели в обязательном  порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и не денежного содержания.

          За последние годы в ряде государств получила распространение теория модели ожидания, которая создает возможность для работников на что-то надеяться, считать, что если не сегодня, то завтра его потребности будут удовлетворены. Одни из них надеются на получение более престижной работы, другие ожидают, что их труд будет оплачиваться более высоко, чем сегодня и т.д. Модель ожидания носит в основном теоретический характер. Модель не имеет четких оценочных критериев, и поэтому ее практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Например, как должен  поступить начальник цеха при установлении размера вознаграждения мастеру за выполненную работу, чтобы создать у него представление на перспективу, т.е. условия ожидания. Нельзя, вместе с тем, преувеличивать степень влияния ожидания на результативную деятельность, как самого менеджера, так и коллектива, которым он руководит.

          Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Удовлетворенность трудом и рабочие  показатели

          Важнейшей составляющей трудовой  мотивации является степень удовлетворенности  человека местом работы и выполняемой  работой. Было бы естественно  предположить, что повышение удовлетворенности  работников своим трудом в  организации неизбежно приведет  к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью  трудом и рабочими показателями  существуют довольно сложные  отношения, многими исследованиями  показано, что высокая удовлетворенность  трудом действительно оказывает  положительное влияние на работу  персонала. Это связано с тем,  что высокая удовлетворенность  работников своим трудом в  организации улучшает их отношение  к работе и к организации,  способствует росту уровня трудовой  и исполнительской дисциплины  и как результат - производительность  работников повышается.

          В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень  удовлетворенности автоматически  ведет к более высоким рабочим  результатам. Высокая удовлетворенность  для некоторых категорий работников  может сопровождаться низким  уровнем производительности, то  есть работник, очень довольный  своим местом и своей работой,  может работать с прохладцей, не напрягаясь.

          Рассматривая связь между удовлетворенностью  трудом в организации и рабочим  поведением персонала, следует  обратить внимание и на  негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

          Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

          Неудовлетворенность работника  разными сторонами работы может  повлечь за собой ряд негативных  последствий как для самого  работника, так и для организации.  На рис. 6-2 приведены возможные  последствия неудовлетворенности  работника оплатой своего труда.  Можно видеть, что экономия на  оплате труда работников может  быть не всегда выгодна организации.  [6] 

     Заключение 

          Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

          Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем  случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может  меняться в зависимости от различных  обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

     Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно  считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения  к служебным обязанностям его  можно уволить. Значит, стимулы у  него есть.

     Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку  руководства, не боясь санкций, следует  организовать работу так, чтобы у  работника не пропало желание  реализовать свои планы.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для  достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания  приводит к разочарованию, убивает  инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала  и успешно применяет их на практике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованный источников 

1.   http://www.maguru.ru/books/spt_ch6.htm

2.   http://www.maguru.ru/books/spt_ch6.htm

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М., 1992.

4. Кокорев В.П.  Мотивация в управлении. -   Курс  лекций.  Рекомендовано Советом   учебно-методического объединения   по  образованию   в   области  менеджмента.

5. Кокорев В.П.  Мотивация в управлении. -   Курс  лекций.  Рекомендовано Советом   учебно-методического  объединения   по  образованию   в   области  менеджмента.

6. http://www.maguru.ru/books/spt_ch6.htm