Товарная политика предприятия

1. Товарная  политика предприятия

      Товарная  политика - это разработка частных  стратегий по оценке номенклатуры выпускаемой  продукции и движения ее до потребителей соответствующих рынков.

      Товарная  политика – составная часть перспективного плана развития производства, включающая предварительный выбор номенклатуры продукции, некоторые из которых  в дальнейшем будут включены в  производственный портфель.

      Товарная  политика – это маркетинговая  деятельность, связанная с планированием  и осуществлением совокупности мероприятий  и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких  характеристик товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную его потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме (рисунок 1).

     Рисунок 1 - Составляющие понятия «товарная политика»  

      К основным целям товарной политики относятся:

• Обеспечение прибыли
• Увеличение товарооборота
• Приумножение доли рынка, на котором действует фирма
• Снижение расходов на производство и маркетинг
• Повышение имиджа
• Рассеивание риска и др.

      Достижение  целей товарной политики предполагает решение задач в областях создания и продвижения товара. Товарная политика предопределяет осуществление таких  мероприятий, как:

• Модификация изготовляемых товаров
• Разработка новых видов продукции
• Снятие с производства устаревших товаров
• Установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий
• Обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров
• Установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков
• Создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров
• Организация сервисного обслуживания
• Послепродажные контакты с покупателями и потребителями.

      Разработка  товарной политики предусматривает:

• комплексный анализ возможностей действующих рынков с позиции обеспечения успешной реализации планируемой номенклатуры продукции, т.е. оценка рынков сбыта;
• оценку уровня конкурентоспособности собственного товара и аналогичного товара, производимого конкурентами;
• выбор наиболее благоприятных рынков и установление для каждого из них соответствующей номенклатуры продукции, объема реализации и цены;
• анализ выручки и разработка плана перспективной номенклатуры продукции с учетом ее конкурентоспособности;
• изучение возможности неценовой конкуренции.

      Анализ  действующих рынков. Для оценки рынков сбыта необходимо определить место  товара на различных рынках исходя из платежеспособности спроса на соответствующий товар, а также структуру покупателей по платежеспособному спросу для каждого из анализируемых рынков и перечень конкурентов.

      Анализ  рынков сбыта позволяет:

• установить емкость рынка и отдельных его сегментов;
• оценить конъюнктурные и прогнозные возможности реализации продукции;
• определить поведение покупателей и их платежеспособность;
• выявить методы производственной и маркетинговой деятельности конкурентов;
• оценить влияние нового товара на покупателей и соперников;
• установить потенциальную номенклатуру выпускаемой продукции.

      Большое влияние на выбор товарной политики оказывает оценка возможности реализации товара не только на местном рынке, но и по регионам. Для каждого  рынка и его сегментов определяется емкость – плановая и фактическая  доля обеспечения предприятием соответствующих  рынков товарами.

      Целенаправленное  осуществление производственно-сбытовой деятельности, т.е. реализацию товарной политики предприятия на основе изучения рынка и приспособление к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение  предприятия – служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении следующих взаимосвязанных  задач:

• анализ рынка, изучение его состояния и динамики; исследований поведения потребителей и поставщиков продукции; анализ деятельности конкурентов и посредников; сегментирование рынка, выделений целевых сегментов, субсегментов и покупателей; прогнозирование конъюнктуры рынка;
• разработка предложений по выпуску новых товаров и проектированию их коммерческих характеристик; управление ассортиментом выпускаемой продукции; формирование марочной политики; повышение конкурентоспособности товаров;
• формирование стратегии и тактики изменения цен; расчет скидок и надбавок к ценам; калькуляция затрат на маркетинг;
• построение каналов распределения продукции и организация товародвижения; управление оптовыми и розничными продажами; планирование товарооборота и организация товародвижения;
• стимулирование продаж, включая рекламу, персональные продажи краткосрочное стимулирование продаж, связи с общественностью;
• организация, планирование и контроль маркетинга.

      Формирование  стратегии конкуренции. Ясное представление о маркетинговых целях предприятия позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, затрудняющие своевременное и полное выполнение намеченных работ. Знание особенностей регулирования конкурентных отношений и учет реальной деятельности конкурентов является необходимым условием для правильной ориентации в маркетинговой среде. Действительно, ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

      Обобщение практики конкуренции позволяет  выделить пять базовых стратегий, на основе которых реализуются конкурентные отношения между предприятиями (рисунок 2). 

Рисунок 2 - Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества 

      Стратегия снижения себестоимости продукции. Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

      Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но высококачественных изделий  массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли  требует оптимальных размеров производств  и сетей реализации продукции, захвата  большой доли рынка, использования  ресурсосберегающих технологий, осуществления  четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

      Стратегия дифференциации продукции. Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция незаменима для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

      Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на производстве пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет  уклониться от ценовой конкуренции  с более мощными предприятиями  и в то же время дает возможность  конкурировать с ними за специфические  группы потребителей.

      Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего  похожих на приемы конкурентов. Это  заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции  и приносит на рынок разнообразие. Имитация – губительный путь при  реализации данной стратегии.

      Вместе  с тем, как показывает опыт, одновременное  использование нескольких способов дифференциации может привести к  попытке сделать «все для всех», т. е. перейти на путь унификации и, таким  образом, испортить имидж, который  создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования  стратегии дифференциации состоит  в сосредоточении усилий на одном  из мотивов приобретения продукции  потребителями и развитии своих  возможностей с целью более полного  и высококачественного удовлетворения специфических потребностей.

      Стратегия сегментирования рынка. Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

      Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства  в снижении себестоимости и (или) дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов  в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного, сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

      Стратегия внедрения новшеств. Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

      Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения  новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или  разрабатывать конкретный сегмент  рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных  технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. Подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

      Стратегия немедленного реагирования на потребности  рынка. Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.