Теория ограничений Э. Голдратта: основные положения и возможности применения в экономике

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
ФГАОУ ВО «КРЫМСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
ИМЕНИ В.И. ВЕРНАДСКОГО»

 

ТАВРИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ 
 
Факультет экономический 
 
Кафедра экономической теории

 

Индивидуальная самостоятельная работа 
 
по дисциплине 
«Институциональная экономика»

на тему: «Теория ограничений Э. Голдратта: основные положения и возможности применения в экономике»

 

 

Выполнил: 
студент  5 курса, группы МБ (ЗФО)  
Петракова М.Н. 
Проверил: 
д.э.н., проф. Симченко Н.А

 

 

 

 

 

Симферополь 2015

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1.	Вступление………………………………………………………	3
2.	Понятие и методы ТОС……………………………………….	5
3.	Применение ТОС в экономике………………………………..	11
4.	Выводы………………………………………………………….	14
5.	Используемая литература………………………………………	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ВСТУПЛЕНИЕ

 

 

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Голдраттом  в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит в поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Именно этот ограничитель в целом и предопределяет эффективность деятельности организации. 

В целом любую систему можно определить как совокупность взаимосвязанных взаимозависимых компонентов или процессов, которые взаимодействуют, целенаправленно преобразуя исходные компоненты (входы) в некий результат (выход). Системы воздействуют на внешнюю среду и сами подвержены ее влиянию. Очевидно, что качество (либо же его отсутствие) не существует само по себе. О качестве можно говорить лишь в контексте системы, которой оно присуще. Невозможно улучшать качество без четкого понимания работы системы.

Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. 

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы — от генерального директора до менеджера низшего звена. В целом теория ограничений посвящена управлению.

1. Любой может принимать  решения, располагая достаточной  информацией.

2. Хороший менеджер управляет  и при нехватке информации.

3. Превосходный менеджер  действует эффективно в полной  темноте.

Теория ограничений базируется на том, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь. К сожалению, дело не всегда обстоит так. Ни один менеджер не может рассчитывать на успех без знания того:

• какова конечная цель;

• насколько далек он сейчас от намеченной цели;

• каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения цели.

На самом деле грамотные менеджеры первоначально определяют разрыв между тем, «как должно быть», и тем, «как есть», и только затем начинают действовать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понятие и методы ТОС

 

 

«Любая компания может получать неограниченный доход»,– убеждает участников своих мастер-классов Элияху Голдратт[1]. И хотя ни одно предприятие в мире еще не опубликовало отчетности, где в графе «выручка» стоял бы знак бесконечности, он убежден, что стремиться к этому нужно, а главное – возможно. Помочь компаниям достичь выдающихся результатов призвана теория ограничений.

Все препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, в этой теории называются «узкими местами». Соответственно, основная задача управленцев – эти узкие места обнаружить и «расширить».

Голдратт убежден, что компании как социальные системы не так уж отличаются от естественных физических систем. А принципы мироустройства в целом куда более универсальны, чем принято считать. Кредо Голдратта – простота: «Многие люди любят все усложнять. Если из объяснения никто ничего не понял, все будут в восторге: „Ах, это так сложно и умно”. У меня совершенно противоположный подход. Если после объяснения кто-то говорит: „”Это же очевидно, как я сам не догадался!” – это и есть то, чего я добиваюсь. Все нужно упрощать до уровня здравого смысла. Но, к сожалению, здравый смысл и общая практика – это две большие разницы»[1].

Тем, кто встанет на борьбу с ограничениями, Голдратт обещает, что менее чем за четыре года годовая прибыль их компаний сравняется с нынешним годовым оборотом. При этом несмотря на ажиотажный интерес к теории он признает, что реально применяют ее лишь 5% производственных компаний в мире.

Существует пять шагов в борьбе с ограничениями[3]. Теоретически ограничения могут обнаружиться в любой функциональной зоне компании. Но чаще всего начинать приходится все-таки с производства.

Шаг 1. Найти ограничения системы

Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Правда, чаще всего наиболее эффективным способом поиска «узкого места» становится поход в цеха. «Узкое место» можно узнать по наибольшему количеству проблем – жалоб, неурядиц, авралов – и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, «узкое место» – это, скорее всего, ваш самый проблемный участок.

Шаг 2. Увеличить пропускную способность «узкого места»

Оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, освободить «узкое место» от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой. Ведь потеря рабочего времени в «узком месте» обозначает невосполнимую потерю дохода всей системы. Кроме того, «узкое место» необходимо защитить от возможного простоя (если участок «выше по течению» не сможет вовремя обеспечить его сырьем), создав ему резерв работы.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка

Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями «узкого места».

Шаг 4. Уменьшить ограничение системы

Например, увеличить мощности, а соответственно, и пропускную способность «узкого места», например, установив дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на «узкое место».

Шаг 5. Вернуться к шагу 1

Если рассматриваемый участок перестал быть «узким местом» – запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.

Ограничения, о которых говорит Элияху Голдратт, делятся на две большие группы – физические и управленческие. Первые – узкие места, которые не позволяют увеличивать производительность. Вторые – стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение. Причем именно управленческие ограничения составляют 90–95% общего объема. Начинать разбираться в TOC лучше с ограничений производственных.

Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%.

К инструментам ТОС относятся: методика «Барабан-Буфер-Канат».

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время.

Пример метода (барабан, буфер, веревка) – DBR показан в книге «Цель», который главный герой изобрел во время похода с отрядом бойскаутов[1]. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.

Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы. Следуя этой метафоре, на производстве именно оно должно задавать ритм работы – определяя интервал, с которым ему подносят заготовки, а следовательно, и оптимальный размер партии.

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г[5]. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. 

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения[6]. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей: