Теоретические основы качественного содержания персонала предприятия

25

Глава 1. Теоретические основы  качественного содержания персонала предприятия

1.1. Стратегии контроля персонала предприятия

Основной проблемой при создании эффективной системы контроля является поиск необходимого равновесия между централизацией и децентрализацией в системе управления, которое бы обеспечило как соблюдение принятой в организации политики и действующего законодательства, так и психологически комфортные условия работы персонала, их инициативу и творческое отношение к своим обязанностям. Уровень централизации управления определяет стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы и объем контроля. Чем выше уровень централизации, тем жестче контрольные процедуры и больше объем контроля, и наоборот.

На выбор стратегии контроля влияют также тип организационной структуры и используемая практика управления, стиль лидерства руководителя и методы управления, вид деятельности, внутренняя и внешняя среда организации.

Чайлд выделил четыре основные стратегии контроля, используемые в организациях:

– централизованный личный контроль;

– бюрократический контроль;

– контроль результатов;

– культурный контроль [2, С.112].

Централизованный личный контроль используется преимущественно в небольших организациях, в которых институты собственника и руководителя совмещены. Сущность контроля заключается в личном наблюдении за исполнением принятых решений, на что уходит значительная часть ресурса времени руководителя.

По мере роста организации и усовершенствования технологий жестко централизованный подход становится все менее приемлемым. Развитие и рост организации приводят к преобразованию системы личного централизованного контроля в бюрократическую систему контроля либо в систему контроля результатов.

При сегодняшнем состоянии развития отечественной экономики практический интерес представляют прежде всего стратегии бюрократического контроля и контроля результатов.

Бюрократический контроль зачастую используется в государственных учреждениях и в крупных государственных и коммерческих организациях. Суть стратегии заключается в наличии системы процедур, определяющих порядок выполнения работ и нормы поведения работников [7, С.78].

Применяется стандартизация методов выполнения работ, а уровень детализации в процедурах определяется существующей системой по уровням управления. Система мотивации при этом направлена на поощрение четкого выполнения принятых процедур.

При данной стратегии применяются такие учетные системы контроля, как бюджетный контроль и учет стандартных издержек. Уровень делегирования полномочий исполнителям минимальный, на уровне операционной деятельности в формально установленных границах. Инициатива исполнителей не поощряется, или она должна быть признана системой управления и формализована.

Стратегия контроля результатов основана на принципе оценки результатов отдельных поручений либо общей эффективности работы, если первое применяется при проектном подходе к управлению, второе характерно для процессного подхода. Работники получают мощную мотивацию, заключающуюся в уверенности оценки их деятельности от полученных результатов. При данной стратегии применяется система учета по центрам ответственности — центрам прибыли, центрам инвестиций и центрам

издержек. В рамках стратегии контроля результатов делегируются исполнителям функции принятия производственных решений без осуществления постоянного системного контроля со стороны руководства. Данная стратегия стимулирует инициативу исполнителей.

Трудность применения стратегии для непроизводственных организаций и государственных учреждений заключается в сложности установления показателей результативности деятельности как для отдельных исполнителей, так и в целом для организаций и учреждений, которые бы нацеливали персонал на реализацию их целей и задач. В данном случае традиционные интегрированные показатели, например прибыль по результатам деятельности, неприменимы, а определить другие показатели с учетом экономических, социальных и иных факторов не всегда удается.

Стратегия культурного контроля характерна для маленьких семейных предприятий или организаций с очень высоким уровнем корпоративной культуры. Данная стратегия используется часто в организациях, оказывающих профессиональные услуги, в которых работают высококвалифицированные специалисты, например в аудиторских фирмах, в юридических конторах. Стратегия основана на высоком уровне лояльности персонала системе управления, общности целей и задач работников и организации. Персоналу предоставляется полная свобода принятия решений по вопросам непосредственного выполнения работы, формальный контроль со стороны руководителей сведен до минимума. В данном случае можно говорить, что персонал выполняет работу как свое личное дело.

В любой организации независимо от ее структуры и применяемых модели управления и стратегии контроля существует сопротивление системе контроля. Это явление обусловлено рядом факторов. В плане организации персонала в системе контроля является важным осознать, что контроль — это еще и регулирование деятельности людей. Независимо от формы или характера системы контроля ее эффективность зависит от того, насколько в ней

учитываются поведенческие факторы. Психологический и эмоциональный отклик людей на контрольные процедуры — это прежде всего сопротивление ограничению их свободы. Система контроля в большинстве случаев воспринимается персоналом как препятствие на пути достижения их целей. Работники сопротивляются контролю за их поведением и проявляют негативное отношение к тем, кто этот контроль осуществляет [22, С.63-65].

Степень сопротивления контролю зависит как от характеристик самой системы контроля, так личностных факторов. Очень важным для преодоления сопротивления контролю, на наш взгляд, являются наличие утвержденных принципов организации контрольной деятельности и их соблюдение в практике менеджмента.

В этом плане необходимо в первую очередь соблюдать принцип контролируемости — персонал должен отвечать за результаты только той деятельности, на которую он имеет возможность реального влияния в пределах своей компетенции. Установление показателей оценки деятельности, которые не зависят от усилий персонала, во многих случаях является первопричиной негативного отношения как к системе контроля, так и к системе управления в целом; эта ситуация приводит также к демотивации персонала.

Осуществление контроля формально, то есть только как проверки соответствия утвержденным процедурам без учета результатов деятельности, приводит также к негативному отношению и к контролю, и к контролерам. Если работники с отклонениями от принятых инструкций достигли лучших результатов, то это в первую очередь повод для анализа адекватности инструкций целям и задачам организации, а не повод для наказания. Такой подход запустит в конечном итоге процесс постоянного совершенствования внутренней нормативной базы организации. Принцип контроллинга предполагает, что причиной отрицательных результатов (недостижения целей системы управления) кроме некачественных управленческих решений и некачественного их исполнения могут быть также изменения во внешней и

внутренней среде организации. Постоянный мониторинг и анализ изменения среды может потребовать изменения ранее принятых управленческих решений, иногда и целей и задач организации. Наказание персонала по выявленным отклонениям, таким образом, становится второстепенной процедурой.

1.2. Переподготовка и повышение квалификации персонала предприятия

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа.

Первый - собственно профессиональная подготовка.

Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства

преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходят из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40 - 45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, "обновлять" свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем уже 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Это в общем-то совпадает с продолжительностью циклов жизни продукции. Другими словами, исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Выбор в качестве критерия развития персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается на новой основе за счет своего изменения и развития [25, С.13].

Получив профессиональную подготовку и соединяясь со средствами производства на рабочем месте, рабочая сила из потенциальной превращается в реально функционирующую. В этой форме в течение определенного промежутка времени она проходит стадии адаптации (освоения) и стабильного функционирования. Затем в связи с завершением цикла жизни изделия и подготовкой к новому рабочая сила, с тем чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ее трудовому потенциалу, проходит переподготовку. На

качественно новой основе и с более богатыми потенциями к труду она через систему профессионально-квалификационного продвижения готовится к новому циклу.

Если в развитии и движении рабочей силы на данном рабочем месте или участке производства пет необходимости, то она высвобождается. Работник меняет рабочее место на другое как внутри предприятия, так и за его пределами, и вновь через систему повышения квалификации, повышая свой потенциал, он готовится к повторению движения, но уже в рамках другого цикла.

При переходе с одного рабочего места на другое, сопровождаемом переменой профессии, общество теряет часть накопленного потенциала, так как в процессе овладения работником новой специальностью многие прежние навыки и накопленный опыт становятся ненужными, если они не могут быть использованы на новом рабочем месте. Размеры этих потерь тем больше, чем дальше в системе профессионального разделения труда отстоят друг от друга прежняя и новая профессии работника.

Таким образом, характерными особенностями цикла развития персонала является, во-первых, наличие перерыва в движении рабочей силы при смене одной формы ее функционирования на другую, проявляющегося как во внутреннем, так и во внешнем движении рабочей силы. Этот перерыв свидетельствует о том, что рабочая сила находится в резерве, т.е. не функционирует, а проходит переподготовку, переквалификацию, перераспределяется в непосредственной связи с ее последующим функционированием. Во-вторых, прослеживается диалектическая связь этого цикла с движением рабочих мест, динамика которых является объективным основанием мобильности рабочей силы и прямо зависит от цикла жизни изделия.

Сущность ступенчатой системы повышения квалификации состоит в том, что ситуация, в которую попадает человек через несколько лет после получения

профессионального образования, характеризуется нарастающим во времени разрывом между увеличивающимся количеством новых знаний, относящихся к его профессии, и его собственным уровнем подготовки, который (без постоянной учебы) со временем понижается как вследствие непрерывного устаревания части полученных в учебном заведении знаний, так и вследствие простого утрачивания сведений, не используемых им непосредственно в процессе трудовой деятельности. ("Научно установлено, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Практикой установлено, что для поддержания знаний на уровне требований современности специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. Если специалист или менеджер прочитывает ежемесячно 1-2 специальные книги, то отдача от него в 3-4 раза больше, чем от того, кто в книгу вообще не заглядывает.)