SWOT-анализ: Оценка внутренней среды организации

1. Методология SWOT анализа

SWOT –  это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности)  и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка  фирмы отражается в основном  в S и W, а внешняя – в О  и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ  помогает ответить на следующие  вопросы: 
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? 
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? 
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Благоприятные возможности без  способов их реализации – иллюзия. Сильные  и слабые стороны  фирмы делают ее лучше  или хуже приспособленной  к использованию  благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- какие  угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В табл. 1. представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать  в SWOT-анализе 

Таблица 1

Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они  являются краеугольными камнями  стратегии и на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
– создают конкурентные преимущества на рынке, 
– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)

В ряде работ, например,  излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так,  предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

SO –  мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO –  мероприятия, которые необходимо  провести, преодолевая слабые стороны  и используя представленные возможности;

ST –  мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT –  мероприятия, которые минимизируют  слабые стороны для избежания  угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики – нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).

Очевидно, что важно не только определить возможности  и угрозы, но и попытаться оценить  важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии  фирмы.

Метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз.

Производится  объединение стратегической ситуации компании, заключение о важности отдельных  факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценка стратегических альтернатив. Для этого в состав экспертных оценок включаются оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступают в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.

Описание методики

Предлагаемая  методика позволяет обоснованно  перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных  факторов в их взаимосвязи.

Данную  методику можно условно разбить  на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;
3. Оценка экспертами;
4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;
5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

Примерная форма для опроса экспертов, которая  заполняется по следующим правилам:

1. В  рамке Ф написать свою фамилию;

2. В  рамке “Стратегическая цель фирмы”  записать суждение эксперта;

3. В  разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

4. В  разделе “Т” выполнить тоже для угроз;

Примерная форма для опроса экспертов

5. В  строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

6. В  строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак  не влияет на деятельность  фирмы – оценка 0;

- создает  коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;

- промежуточные  случаи:

- слабое  влияние 0,1 – 0,3;

- среднее  влияние 0,4 – 0,6;

- сильное  влияние 0,7 – 0,9;

7. В  столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

8. В  столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 – отличительное преимущество;

- оценка 4 – 3 – интенсивность четко  выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

9. То  же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

- оценка  –5 – в деятельности фирмы  эта сторона практически не представлена;

- оценка  –4, –3 – позиция по этому  фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка  –2, –1 – интенсивность фактора  возможно слабее среднеотраслевого  значения, но это недостоверно.

10. В  квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 – фактор дает полную возможность  использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз; 
- оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз; 
- оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз; 
- оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т; 
- оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы; 
- оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы; 
- оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

      Оценки  в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности  фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

       Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки

      .

       По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных  возможностей для фирмы ;

      угроз по формуле ;

      

      сильных сторон – ,

      

        слабых сторон – .

      Итоговая  матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Пример  итоговой матрицы приведен в приложении 1. Что особенно важно: сильные и  слабые стороны организации автоматически  определяются по всей совокупности благоприятных  возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона  выделена значками “0”. Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

 

 

Приложение 1. Итоговая матрица SWOT- анализа