Сравнительная характеристика форм управления фирмой

  Рис.5.Схема Дивизиональной структуры управления с продуктовой специализацией отделений

  Такой подход способствует повышению гибкости  производства и оперативности управления, высвобождению  руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную  самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.

  В 60-х годах отмечался активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.

  Основной  ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.

  Дивизиональная  система  представляет собой  совокупность функциональных структур, у которой  стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.

  Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.

  Суботделение  – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую  производственную и  экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к  потребителям.

  Суперотделения  – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.

  Во  главе управленческой структуры  обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.

  Штаб  – квартира состоит из отдельных  функциональных узлов, в которых  сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.

  Офис  главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган  управления фирмой – совет директоров или ее правление.

  Эта система дает возможность расширить  ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для  перспективного развития производства.

  Достоинства :

1. ориентация на конечный продукт;
2. создание условий для принятия творческих решений;

  Недостатки :

1. ориентация только на данный продукт;
2. возможные конфликты из-за ресурсов;
3. дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;
4. замедленность технической политики;
5. решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;
6. усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;
7. увеличение затрат на содержание аппарата управления.

 

4.Виды органических структур управления организацией

 

  Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы  организации управления.

  Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

  Одна  из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной  команды (группы), работающей на временной  основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

  Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации  параллельно разрабатывать несколько  проектов, не меняя привычной структуры  управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

  Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

  Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

  В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

  Основу  бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;              б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

  Формирование  бригадных структур требует серьезной  подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала  по автономным командам. Каждую бригаду  возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

  Есть  еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

  Теоретически  бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

  Одна  из проблем, которая возникает при  бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад.

  5. Тенденции эволюции организационных структур

 

   В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

  1)сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2)уменьшение числа уровней управления; 3)групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4)ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5)создание условий для гибкой комплектации продукции; 6)минимизация запасов; 7)быстрая реакция на изменения; 8)гибко переналаживаемое оборудование; 9)высокая производительность и низкие затраты; 10)безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

  Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 
 
 

  6. Реформирование организационной структуры управления НХК «Узбекнефтегаз»

 

  Реформирование в нефтегазовой отрасли Узбекистана началось в конце 1998 года было принято  решение о преобразовании её в холдинговую компанию путем объединения низовых акционерных обществ и государственных предприятий в акционерные компании.

  В соответствии с Указом Президента Республики Узбекистан от 11 декабря 1998 года № УП-2154 и Постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан от 1998 года № 523 все предприятия, осуществляющие свою деятельность в нефтегазовом секторе, были разделены по видам деятельности. Их имущество и контрольные пакеты акций объединены в промышленные и сервисные группы - акционерные компании, которые в свою очередь своими контрольными пакетами были объединены в холдинговую компанию «Узбекнефтегаз».

  Была  создана трехуровневая холдинговая система, первый уровень которой состоял из центрального аппарата управления - компании «Узбекнефтегаз», ряда унитарных акционерных обществ и организаций. Второй уровень включал восемь акционерных компаний: АК «Узгеонефтегаздобыча», АК «Узтрансгаз», АК «Узнефтепереработка», АК «Узбурнефтегаз», АК «Узнефтепродукт», АК «Узнефтегазмаш», АК «Узнефтегазишчитаъминот», АК «Узнефтегазстрой» и АК «Автогаз».

  Акционерные компании, управляющие акционерными обществами и предприятиями, непосредственно  занимающиеся производственной и вспомогательной деятельностью, составляют третий уровень холдинговой системы.

  Таким образом, организационная структура  представляла собой линейную систему  с простой иерархией.