Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях

 

РЕФЕРАТ

По дисциплине: «Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сервиса»

На тему «Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………3

1. Грейдинговая система………………………………………………….4
2. Балльная система…………………………………………………….....9
3. Система KPI…………………………………………………………….10

Заключение……………………………………………………………………..12

Список использованной литературы…………………………………………13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

  В рыночных условиях хозяйствования предприятиям предоставлена большая свобода в использовании трудовых ресурсов и определении форм и размеров оплаты сотрудников. Сотрудники же, в свою очередь, достаточно свободно могут выбирать предприятие, на котором им будут предложены наиболее привлекательные условия, причем едва ли не во всех случаях на первом месте при принятии ими решения о трудоустройстве будет стоять размер оплаты труда.

Актуальность темы исследования состоит  в том, что правильно выбранные  организацией формы и системы  оплаты труда будут заинтересовывать работников в достижении больших  результатов труда и приведут к росту эффективности деятельности организации в целом. Труд работающих является необходимой составной частью процесса производства, потребления и распределения созданного продукта. Участие трудящихся в доле вновь созданного продукта (материальных и духовных благ) выражается в виде заработной платы, которая должна соответствовать количеству и качеству затраченного ими труда.

Заработная плата - одна из важнейших  категорий как экономической теории, так и экономики труда. В условиях рыночной системы большая часть экономически активного населения - это лица наемного труда. Следовательно, для большинства индивидов именно заработная плата служит основным доходом. Поэтому понимание экономической природы заработной платы, основных факторов, влияющих на ее измерение, играет большую роль в обосновании мероприятий, проводимых с целью повышения реальных доходов основной массы населения. При установлении системы заработной платы ориентируются на следующие принципиальные положения:

- размер заработной платы должен  быть соразмерим с пользой,  которую приносит сотрудник предприятия,  и изменяться в зависимости  от того, насколько был полезен  труд сотрудника в каждом оплачиваемом  отрезке времени;

- форма оплаты труда должна  носить преимущественно денежный  характер, что не исключает возможности  премирования в натуральной форме;

- заработная плата должна стимулировать  сотрудника к работе.

Формирование эффективной системы  вознаграждения персонала, основанной на учете вклада работника в общий  результат, является одним из стратегических направлений в области менеджмента  персонала и организации в  целом, поскольку именно от степени  достижения целей компании зависит  ее конкурентоспособность.

1. Грейдинговая система

Грейдинг (англ. grading) — Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью построения системы мотивации. Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность).  Грейдинг - система должностных разрядов, объединяющая различные должности, имеющиеся в компании, в единую систему в зависимости от однотипности и значимости проводимых работ, а также от качества работы отдельного сотрудника. Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Пришедшая с Американского континента система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается среди отечественных компаний лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. В основе системы лежит метод Эдуарда Хэя, разработанный еще в 50-х годах прошлого столетия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций на основе трех групп факторов, которые считаются наиболее существенными (знания и опыт, необходимые для работы, навыки, необходимые для решения проблем и уровень ответственности).  На российском рынке система появилась вместе с западными корпорациями. При этом в чистом виде грейдерная система встречается не часто. Каждая компания предпочитает модифицировать ее под себя, решая, таким образом,  собственные цели и задачи.

Грейдинг должностей или работ , когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Критерии оценки должности: 
-требуемый уровень квалификации 
-сложность выполняемой работы 
-степень ответственности должности 
-степень самостоятельности 
-влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании 
-аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Применяется в компаниях с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями  должностей, где разные работники  могут занимать аналогичные должности  и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные  производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Грейдинг работников , - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Критерии оценки работника: 
-степень ответственности 
-влияние на бизнес-результат 
-квалификация 
-результативность

Применяется в компаниях, где выполняемые  работниками функции и задачи зависят в большей степени  не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или  другие небольшие по численности  компании, в которых предъявляются  высокие требования к уровню образования  и квалификации работников, их творческим способностям.

При внедрении грейдинговой системы оплаты труда руководители компании должны быть готовы к серьезным изменениям, требующим затрат финансовых и временных ресурсов. Провести внедрение системы чаще всего доверяют специалистам в данной области.

Прежде всего, идет многофакторная оценка каждой должности. Факторов может  быть от трех до семи, это зависит  от структуры компании, ее численности  и сферы деятельности. Факторами  могут являться: профессиональные знания и опыт работы, самостоятельность  в принятии решений, уровень ответственности, уровень интеллектуальной деятельности, профессиональный риск и др. Причем если предварительно в компании было проведено разделение должностей на несколько уровней, например специалисты  и управленцы, то факторы для разных уровней могут незначительно  отличаться.  Таким образом, каждая позиция получает определенное количество баллов по каждому фактору, признанному для компании важным. Следует четко различать оценку должности как таковой и оценку способностей и качеств самого специалиста. Классическая система грейдинга проводит анализ должностей, но если для компании интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом, тогда можно говорить об оценке сотрудников, занимающих определенное место в структуре предприятия.

После оценки должностей, наиболее близкие по количеству баллов объединяются в группы – собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому кластеру (или уровню: рабочие, служащие, специалисты). Но иногда компании выделяют более двадцати грейдов.

Наконец, дело доходит до распределения оплат по грейдам. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов.

С помощью грейдинга компании получают возможность решить сразу несколько  задач: сформировать единые правила  взаимосвязи квалификации и должностного оклада сотрудника; определение ценности существующих рабочих мест для стратегии организации; создать эффективную систему вознаграждения сотрудников; оптимизировать фонд оплаты труда. Внедрение системы грейдов предполагает проведение нескольких этапов. На первом этапе необходимо провести оценку персонала по следующим критериям: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, квалификации. Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов взято шесть уровней сложности, обозначенных как А, В, С, D, Е, F. Обязательным условием этого этапа является определения набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; Е - 5 баллов; F - 6 баллов.

При распределении должностей по грейдам необходимо учитывать множество нюансов. Например, следить за тем, чтобы подчиненный и его непосредственный начальник не попали в один грейд. В любом случае фиксированная часть заработной платы начальника должна быть больше, хотя на общий уровень оплаты труда это влияет мало.

Грейдинговая систему  оплаты труда можно вводить для  окладов, премий, распределения социального  пакета. Возможно введение грейдинга  не на всю компанию в целом, а на некоторые отделы.

Данная система имеет  несколько преимуществ: позволяет  работникам иметь четкое представление  о возможном изменении уровня оплаты при различных вариантах  развития карьеры, руководителям компании оптимизировать фонд заработной платы, определиться с допустимым размером вознаграждения на новых должностях и сделать систему оплаты труда  прозрачной для всех работников, HR-службе – упростить корпоративную систему материального стимулирования.

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Балльная система оплаты труда

 Размер оклада для руководителей и специалистов определяется с учетом баллов (это зависит от образования и деловых качеств сотрудника). Деловые качества включают в себя компетентность, способность к самоорганизации, ответственность, работоспособность, взаимодействие с коллегами и прочие навыки и умения, необходимые управленцу высшего звена. Ежегодно руководители подразделений пересматривают этот список, соответственно, оклад может увеличиваться или уменьшаться. Раз в квартал появляются «листы достижений», туда сотрудники вписывают баллы за личные результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Система KPI 

Другим современным подходом к совершенствованию оплаты труда  является система KPI (key performance indicator). KPI - это ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет: обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации; оценить  личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации  в целом; ориентировать персонал на достижение требуемых результатов; управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет [3]. Можно выделить следующие  плюсы применения системы KPI: размер бонуса сотрудника напрямую зависит  от выполнения его персональных KPI; за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы; сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании. Несмотря на прогрессивность данного подхода, можно выделить следующие минусы: из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала; слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе; реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Таким образом, мы можем сделать  вывод о том, что система KPI сулит  специалистам четкие цели работы и  прозрачные бонусы, но показатели могут  оказаться недостижимыми, а переход  на такую систему - болезненным.

Для внедрения системы KPI в отдел продаж и отдел приема, хранения и отгрузки товара были определены ключевые показатели по этим двум подразделениям. На наш взгляд, ключевыми показателями для отдела продаж являются: объем продаж, выручка и производительность труда. Все сотрудники отдела продаж должны знать об этих показателях и выполнять план. Для повышения эффективности деятельности предприятия за плановый показатель берется результат за предыдущий год плюс 10 %. Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система KPI позволяет работникам лучше понимать задачи деятельности и эффективнее справляться с ними. 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная  функция как трудовых доходов  работников. Именно эта часть механизма  заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления. Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем, доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше. В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя, в конечном счете, также выразится размером заработка).  Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

 

 

 

 

Список использованной литературы