Реструктуризация предприятия ЗАО «Сенсор»

Условия возникновения  патиента заключаются в наличии:

• признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг;
• специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка;
• перспектив развития этого сегмента рынка;
• необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития.

     Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимущества перед мощными широкопрофильными концернами. Именно специализация позволяет достичь на малых сериях такие качества продукта, которые недоступны в массовом производстве.

     Если  фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом своих возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом.

     Виолент - фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции.

     Такая компания существенно влияет на уровень  цен, потребительские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 4.3.

Существует три  условия возникновения виолента:

• уверенное освоение сегмента рынка - плацдарм;
• наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности;
• стабильные перспективы сбыта.

     Коммутант - небольшое или уменьшившееся  специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей.

     Это фирма, находящаяся в состоянии  старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности  заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.  

Таблица – 4.3

Основные  причины кризисов для предприятия-виолента

В данном состоянии  предприятие производит и выполняет  любые работы.

     Условиями формирования коммутанта из виолента являются:

1. несвоевременное применение антикризисных мер;
2. отсутствие у конкурентов желания поглощения.

     Леталент - распадающаяся организация, подвергающаяся полной деструктуризации. Она прекращает существование из-за невозможности эффективного функционирования. При этом ее имущество и даже целые производственные комплексы могут переходить в другие организации к другим собственникам. Деструктуризация может сопровождаться полным изменением профиля деятельности, полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала.

Состояние леталента  само по себе является стадией глубокого  кризиса без возможности возврата в стабильное состояние. При этом поздно говорить о характерных свойствах фирмы или причинах ее кризиса. 
 

     Представление о предприятии-коммутанте дает табл. 4.4.

Таблица – 4.4

Основные  причины кризиса для предприятия-коммутанта

     Можно вести речь только о минимизации  отрицательных последствий распада для других участников рынка. В связи с этим если у организации накоплены долги и ее имущества недостаточно для их покрытия, то в соответствии с законодательством она ликвидируется только в процедуре конкурсного производства вне зависимости от того, находилась ли организация в процедуре банкротства до этого или нет.

     Однако  неблагоприятных состояний можно  избежать, если вовремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления.

     Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизненный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл.4.5). При разработке антикризисных мер необходимо также обязательно учитывать эти взаимосвязи.

Таблица – 4.5

Взаимосвязь цикла предприятия и жизненного цикла продукции

     Таким образом, можно сделать следующие  выводы.

     во-первых, жизненный цикл продукта неизбежно  ограничен. Необходимо вести дело так, чтобы продукт, востребованность которого снижается, не потянул за собой предприятие;

     во-вторых, факторы кризиса возникают на каждой фазе экономического цикла и могут привести к нарушению работы предприятия вплоть до ликвидации;

     в-третьих, необходимо вовремя обнаружить факторы  кризиса и реализовать антикризисную стратегию. 
 

     5 План реструктуризации. 

     Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение  структуры чего бы то ни было.  Можно  изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать  информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме.

     Владелец  бизнеса, генеральный директор или  руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

     Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

     Увеличим  масштаб процесса. Предположим, что  у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго....

     Даже  при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять  общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

     Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры), если имеются:

     кризисное положение в структуре, возможность  банкротства;

     появление тенденции к уменьшению показателей  эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;

     снижение  управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;

     неконтролируемый  рост задолженности, невозможность  погашения задолженности в сроки;

     понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»;

     необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;

     появление или усугубление административных и бюрократических проблем;

     появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

     Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов  реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

     Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

     Кратко  опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

     Процесс реструктуризации начинается с определения  стратегических целей предприятия.

     На  данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его  развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия.

     Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

     SWOT – анализ;

     оценка  рыночного потенциала компании;

     оценка  производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;

     оценка  человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;

     оценка  материальных ресурсов;

     оценка  финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

     Результатами  диагностики являются: оценка стоимости  имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

     На  основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

     Основным  результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

     В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации: