Реинжиниренговые методы описания структуры и реструктуризации бизнес – процессов

justify">     Однако  общие правила и зависимости  могут и должны быть определены и  сформулированы на основании анализа  состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри предприятия (внутренние факторы)

     Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений  денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в  перспективе.

     Любое расширение ассортимента неизбежно  влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в  будущем.

     В любом случае главным критерием  при оценке решения о выпуске  новой продукции (будь-то новый и  независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

     Сформировать  ассортимент выпускаемой продукции, применив различные методы отбора наиболее эффективных в отношении рентабельности видов продукции, так, чтобы добиться перехода предприятия из убыточного состояния в зону прибыли, а также запланировать программу производства, оптимальную с точки зрения использования ресурсов и максимизации прибыли.

     Задачи, которые необходимо решить:

     1. исследовать затраты производства;

     2. наметить возможное увеличение  объема продаж, ориентируясь на  среднее отраслевое значение  рентабельности аналогичных предприятий;

     3. описать сокращение расходов  и увеличение объемов реализации;

     4. определить направления изменения  ассортиментной политики с помощью сравнительного анализа рентабельности различных групп изделий;

     5. прекратить выпуск нерентабельной  продукции и наращивать объемы  продаж более рентабельной продукции;

     6. оценить совокупный риск деятельности  предприятия;

     7. оценить различные направления  преодоления кризисной ситуации  и выбор наилучшей стратегии.

     Поставленные  цели и задачи будем реализовывать  с помощью следующих методов  исследования:

     1. метод операционного и финансового  рычага (с помощью структуры затрат, элементов операционного рычага, расчета сопряженного экономического  эффекта - оцениваются различные  направления преодоления кризисной  ситуации);

     2. метод ранжирования ассортимента  продукции на основе матрицы  БКГ (по доле продаж каждого  вида продукции и его рентабельности - рангу); с помощью графика “рентабельность”  “доля продаж”, можно определить  какие виды продукции играют  ведущую роль: “звезды” и “дойные  коровы” занимают лидирующее  положение на рынке, “трудный  ребенок” и “собаки” - малую; 

     3. метод линейного программирования (в процессе планирования будущего  ассортимента возникает необходимость  принятия оптимальных плановых  решений).

     Метод операционного рычага

     Ориентация  на методы анализа - наиболее рациональный выбор при стратегическом планировании деятельности малых предприятий, для  которых характерно отсутствие значительных средств и времени для проведения серьезных проектных исследований.

     Рассмотрим  наиболее распространенный из них, основанный на концепции операционного (экономического) рычага - леверидж - понятие финансового анализа, обозначающее усиление (увеличение) какого-либо фактора (показателя) при относительно более слабом изменении другого фактора; при трактовке этого понятия используются механико-технические аналогии рычага и его основных характеристик (плечо, дифференциал и т.д.). Этот метод сочетает в себе предельную простоту и эффективность, т.е. качества, делающие его незаменимым при анализе хозяйственного состояния любого предприятия, и в частности, малого промышленного предприятия.

     Этот  метод называется также операционным анализом, или анализом «Издержки - Объем – Прибыль». Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.

     Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование  позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и  определяют силу воздействия операционного  рычага. Чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага.

     Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

     Широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет формировать  оптимальный ассортимент производства, определять цену, объем производства и продаж для получения планируемой  прибыли, учитывать ограничения на ресурсы, финансовые возможности при выборе продукции, определять, какие из товаров выгоднее производить, а какие покупать; обосновывать выбор оборудования, технологий производства и др. При маржинальном анализе выявляется не только критический объем продаж, соответствующий точке безубыточности, но и объем продаж, обосновывающий решения «производить или покупать», выбора машин и оборудования, анализа эффективности технологий при планировании и прогнозировании производства.

     Важнейшей составляющей операционного анализа  является разделение затрат на переменные и постоянные.

     Переменные  издержки - такие затраты предприятия, которые возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства. Это расходы на закупку сырья и материалов, потребление электроэнергии, транспортные издержки, торгово-комиссионные и другие расходы.

     Постоянные (фиксированные, непропорциональные) издержки - такие, которые не зависят от объемов производства: арендная плата, процент за кредит, амортизационные отчисления, оклады административно-управленческого аппарата, расходы по управлению и др.

     Деление затрат на прямые и косвенные при  определении промежуточной маржи  не исключает некоторые неточности. Это связано с тем, что не только переменные и прямые постоянные, но и часть косвенных постоянных затрат может изменяться в связи  с изменением выпуска отдельного вида продукции. Промежуточная маржа, определенная на основе деления лишь на прямые и косвенные издержки, не всегда обеспечит точность обоснования выбора и, таким образом, может привести к ошибочному решению и, следовательно, к финансовым потерям. Поэтому для выполнения задач операционного анализа, целесообразно ввести двухступенчатую оценку затрат и промежуточной маржи, что позволит иметь преимущества перед оперированием как валовой маржой, так и промежуточной маржой с прямыми и косвенными затратами.

     Существует  ряд внутренних ограничений, которые  нельзя оставить без внимания при  формировании сбалансированного ассортимента:

     1. Цели компании

     2. Производственные мощности компании

     Любое оборудование имеет свою предельную мощность. Т.е. при полной загрузке оно  способно выпускать не более определенного  количества наименований продукции. При  планировании ассортимента эти данные нужно всегда иметь под рукой. Чтобы сравнивать планируемые объемы выпуска с предельной мощностью  оборудования.

     3. Ограничения по прочим ресурсам (человеческим, материальным, финансовым)

     Производство  товаров и услуг в зависимости  от того, какие ресурсы ему необходимы в большей мере, могут быть, в  частности:

     трудоемкие (велика доля затрат на оплату труда)

     материалоемкие (велика доля затрат на приобретение сырья и материалов)

     капиталоемкие (необходимы большие финансовые ресурсы  для осуществления работы) и т.д.

     Т.е. необходимо учитывать специфику  производства, так как недостаток (или невозможность быстрого пополнения) необходимых ресурсов может привести к тому, что запланированные с  учетом обеспечения максимальной выгоды и с учетом спроса объемы производства просто не могут быть достигнуты. Именно поэтому, когда план производства (продаж) готов, важно проверить его по каждому пункту возможных ограничений, и определить, нет ли среди них  такого, которое не позволит добиться намеченного. 
 
 

     3 Денежный поток как инструмент управление стоимостью бизнеса в процессах реструктуризации предприятий. Сравнительная характеристика показателя денежного потока с другими показателями эффективности реструктуризации. 

     Реструктуризация  предприятия – это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

     • обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

     • увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

     • оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

     1) сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

     2) согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

     3) решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

     4) увеличение реальных поступлений в бюджет;

     5) минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

     6) защита прав акционеров.

     Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы  механизмы использования имеющихся  у предприятия преимуществ.

     При разработке и реализации стратегии  происходят итерационный процесс оценки внешних условий деятельности, внутрифирменного потенциала; идентификация внутрифирменного потенциала и внешних условий; выбор стратегии; разработка мер реализации этой стратегии.   

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев.

     Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

     • «жесткие», которые поддаются количественному измерению;

     • «эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

     «Жесткие» критерии эффективности реструктуризации – это привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

     «Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации – это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».