Реализация стратегического планирования на уровне бизнес-единиц

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. В основные цели стратегического планирования характеризуются следующим образом:

• жёсткая ориентация на определенный временной интервал;
• конкретизация и измерение;
• согласованность и параллельность исполнения с другими миссиями и ресурсами;
• Чёткая направленность(адресуемость) и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации формируются стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или «портфельный анализ», как его называют в случае анализа диверсифицированной компании, является одним из основных элементов стратегического планирования. Необходимо отметить, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, ведь с помощью него руководство предприятия выявляет, анализирует и оценивает свою деятельность с целью распределения ресурсов в наиболее прибыльные и перспективные ее сферы.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Встречаются три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла координат к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Данный поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходимо проводить при стратегическом анализе, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой организация оценивается относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

 

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ непосредственного окружения производится по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды раскрывает те возможности и тот потенциал, на которые действительно имеются у фирмы в конкурентной борьбе ради достижения своих целей. Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Специфика форм стратегии на уровне бизнес-единиц.

 

 
Для компании уровень бизнес-единиц является вторым стратегическим уровнем (используются также название стратегическая бизнес-единица). 
 
Бизнес-единица компании (БЕ) - определенная сфера (направление, зона) бизнес-деятельности компании, которая отделяется в рамках компании по признакам наличия "своей" группы потребителей и соответствующего управления рыночной деятельностью. Бизнес-единица может рассматриваться, например, дочернее предприятие, филиал, подразделение компании, который работает с определенной товарной группой или с определенным географическим рынком. Выделения или не выделения бизнес-единиц в компании зависит прежде всего от масштабов ее деятельности и объема товарного ассортимента. 
БЕ как направление деятельности, требует разработки самостоятельной стратегии и ее обеспечение соответствующими ресурсами. Стратегии бизнес-единиц должны, с одной стороны, способствовать реализации общей корпоративной стратегии, с другой - развивать, конкретизировать корпоративную стратегию в своих стратегиях. 
На уровне бизнес-единиц определяется стратегия в отношении товаров и рынков этой бизнес-единицы. Именно на этом уровне - функциональном по своему содержанию - происходит создание и реализация потребительских ценностей, планируются и реализуются соответствующие рыночные меры. 
Считается, что на уровне бизнес-единиц стратегия должна включать следующие компоненты: 
 
- Определение миссии БЕ; 
- Постановка целей и задач для БЕ; 
- Определение конкурентных преимуществ БЕ. 
 
Фактически каждый из этих компонентов имеет преимущественно маркетинговое наполнение. Поэтому анализ стратегии на уровне БУ является практически анализом маркетинговой стратегии БЕ. 
В конечном итоге, на этом уровне все замыкается на рынок, на умение действовать на нем. 
Миссия бизнес-единица- это определение сферы деятельности БЕ: рынки, на которых она будет действовать, и товарный ассортимент, который будет предлагаться бизнес-единица на этих рынках для удовлетворения нужд потребителей. 
 
Цели деятельности бизнес-единица определяются как определенные стремления, которые связываются, как правило, с удовлетворением потребностей потребителей, имиджем БЕ, корпоративными правилами, финансовыми результатами. Например, в компании Samsung Electronics Co. подразделение цифровой печати Digital Media Business может рассматриваться как одна из ее БЕ. Руководитель этого подразделения определяет, что одной из стратегических целей является приобретение до 2010 г. статуса производителя принтеров № 1 в мире. 
 
Цели конкретизируются в задачах БЕ, которые являются плановыми показателями деятельности БЕ. Так, например, финансовые результаты на уровне целей могут быть заявлены таким образом: "стремиться к получению такого уровня прибыли, который обеспечил бы возможности для развития". На уровне задач это должно конкретизироваться в объемах прибыли, которые должны быть получены в определенных периодах. 
 
На практике многие предприятия в Украине особо не волнуют вопросы формулирования миссии и целей деятельности своих БЕ. Вместе вопрос количественных плановых заданий (показателей) является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БЕ. "Миссию" и "стратегические цели" многие управленцы считают "философской атрибутикой", а "задача" - "конкретикой", "прагматикой". На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла. Но, если более глубоко взглянуть на этот вопрос, то, что можно назвать «философией», является по сути видением управленцами того, к чему должен стремиться бизнес-организация, каким должен быть курс ее рыночного движения. Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. "Конкретика", то есть скорость, остановки и проч., Подчиняются цели плавания. 
 
Определение задач БЕ, т.е. конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она включает целый ряд аспектов. Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БЕ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово "портфель" используется в значении товарного ассортимента. Последний может рассматриваться в различных вариантах: как совокупность подконтрольных бизнес-единиц, предприятий, торговых марок, товарных линий, отдельных товаров.

Провести портфельный анализ - значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям. Основные задачи портфельного анализа: а) определить шансы и риски, состояние и перспективы товаров или направлений хозяйственной деятельности компании; б) разработать соответствующую стратегию по ним. 
 
Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG (метод Бостонской консалтинговой группы). Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям - динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением компании на соответствующем рынке (доля рынка компании). 
 
Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента (главный конкурент определяется его долей рынка). Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке. Если, например, он равен 1, то это значит рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента.

На рисунке показаны четыре вида товаров (товарные группы), они показывают имеющиеся товарные направления в деятельности фирмы.  

 

 

 

 
В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями:

"Знаки вопроса" (в  литературе еще можно встретить  такие интерпретации, как, например, "трудные дети", "темные лошадки"). Нахождение в этом графическом  пространстве означает, что фирма  действует на очень перспективном  рынке, но в нее невысокие рыночные конкурентные позиции. Возникает "вопрос" - что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связана с решением инвестиционных вопросов. "Трудные дети" всегда требуют к себе большего внимания ради того, чтобы "направить их на путь истинный". 
 
"Звезды". Действительно, нахождение в "звездном" пространстве - это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но "сверкать" - непростое дело. Быстрорастущие рынки - красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов. Динамика емкости рынка - приоритетный индикатор в построении бизнес-планов. Поэтому по "звезд" от фирмы требуются постоянные усилия по поддержке своего высокого рыночного статуса, необходимо сравнивать финансовую поддержку с уровнем рентабельности этого товарного направления фирмы. 
 
"Дойные коровы" (в другой интерпретации - "Денежные мешки"). Прочная рыночная позиция - состояние лидера, но "спокойный" по темпам роста рынок. "Спокойный" рынок не так активно атакуется конкурентами - "старыми" и "новыми". Это означает, что фирма-лидер может работать с относительно меньшим напряжением (финансовой, творческой и др.). В результате могут сформироваться финансовые ресурсы для инвестирования в другие направления деятельности компании. 
 
"Собаки" (можно еще встретить вариант - "неудачники"). Это наиболее неприглядная позиция. Возникает вопрос о целесообразности существования этого товарного направления - не "выгнать" его из товарного ассортимента компании? 
 
Предпосылки для этого весьма существенные: относительно низкие темпы роста рынка, непривлекательное конкурентное положение, невысокий доход (возможна убыточность). Есть над чем размышлять менеджерам и владельцам предприятия. 
 
Портфельный анализ должен завершаться определенным выводам - ​​позицией руководства компании относительно будущего имеющихся товарных направлений деятельности. На рисунке стрелки отражают гипотетические варианты таких решений, они отражают стратегическое видение будущего, тех решений, которые необходимо принять по товарным направлениям фирмы (их у нее четыре - 1,2,3, 4). Суть этих действий, суть стратегических решений для нашего гипотетического примера может быть определена так: товарное направление 1 - увеличение доли рынка, товарное направление 2 - сохранение существующего положения, товарное направление 3 - расширение доли рынка, товарное направление 4 - надо покидать рынок, останавливать деятельность компании в этом направлении. Для каждого из этих вариантов нужно разработать соответствующий план действий. 
 
Чемпионат мира по легкой атлетике. Соревнования по бегу на 10 000 метров. Спортсмен определил цель - войти в число призеров соревнований. Достижение цели может быть сложной задачей, много сильных соперников, что создает высокую конкуренцию. Необходимо иметь некий индивидуальный план проведения забега. И этот план должен базироваться на использовании сильных качеств бегуна. Например, он может быть "сильным финишером" или "способным поддерживать высокий темп на протяжении всей дистанции забега". И это будет конкурентными преимуществами спортсмена, именно на них должна делаться ставка в определении тренером и спортсменом плана забега. 
Конкурентное преимущество бизнес-единица- это и сильная сторона БЕ, которая выделяет ее среди конкурентов и придает ей особые рыночные шансы. Такими преимуществами могут быть низкие затраты и соответствующие ценовые преимущества, высокое качество продукции, высокая скорость доставки товара, надежность банка, высокий инновационный потенциал и т.д.. 
Конкуренция требует товарной дифференциации, т.е. поиска своего рыночного "лица". Нужно каким-то образом выделить свой товар среди аналогичных, представленных на рынке. Важно "свои отличия" представить не только на уровне соответствующих рекламных и иных обращений к потребителям, а на фактически-функциональном уровне. То есть товарное предложение должно фактически соответствовать маркетинговым декларациям. Особенно конкурентное преимущество не создается быстро, нужен также значительное время для ее осознания потребителями на массовом уровне. Кроме того, переход от одной конкурентного преимущества в другую является довольно сложным и длительным. Поэтому вопрос конкурентного преимущества бизнес-единицы является, безусловно, стратегическим, принципиальным вопросам. 
Отметим также, что именно на уровне бизнес-единицы выполняется определенный набор управленческих функций, связанных с управлением производством, финансами, маркетингом, персоналом, информационным обеспечением и т.д.. В пределах каждого функционального направления стратегии организации и бизнес-единица приобретают дальнейшей конкретизации путем принятия соответствующих функциональных стратегий. Например, для отдела маркетинга это может быть товарная стратегия (например, разработка продукта для нового относительно этого предприятия сегмента рынка), ценовая стратегия (например, использование высоких цен, как признаки качества или элитарности товара), стратегия сбыта (например, реализация продукции путем региональных дилерских центров) и др.

Деятельность большинства компаний осуществляется в рамках нескольких отраслей, что требует создания соответствующих стратегических бизнес-единиц.

Целью формирования стратегических бизнес-единиц являются разработка и реализация самостоятельных стратегии и выделение соответствующего финансирования. Основным критерием при распределении ресурсов компании по направлениям ее деятельности является рыночная привлекательность и развитость бизнеса. Решения о политике компании по отношению к СБЕ (расширение производства, его поддержание или ликвидация) принимается на основе анализа различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Ниже мы приводим некоторые из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примеры реальных бизнес-единиц.

Портфельные стратегии помогают многопрофильным компаниям (т.е. компаниям, владеющим крупным бизнес-портфелем, содержащим несколько СБЕ – стратегических бизнес-единиц) в распределении ограниченных ресурсов между различными СБЕ с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой бизнес-единицы.

Итак, повторяясь ещё раз, бизнес-единица – независимая хозяйственная единица предприятия, вырабатывающая стратегии своего развития и наделенная оперативной самостоятельностью. Стратегической бизнес-единицей может являться отделение (division) предприятия или один из его продуктов.

Под бизнес-портфелем понимается совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей (сегмента), имеет определенный круг конкурентов, базируется в определенных географических регионах и имеет собственные комплексы маркетинга, отличные от комплексов маркетинга других СБЕ. В более простых организациях, которые занимаются одним видом деятельности, корпоративный уровень может совпадать с уровнем бизнес-единицы. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий предприятия для определенных зон хозяйствования. Иногда бизнес-единицу называют также стратегическим центром.

Рассмотрим в качестве примера бизнес-портфель и бизнес-единицы компании «ВиммБилль-Данн».

Компания была основана в 1992 году как производитель соков. Проводя прогрессивную маркетинговую политику (хорошая упаковка, грамотное распределение и ценообразование, соответствующее качеству продукции), компания принялась за расширение своего бизнес-портфеля и начала осваивать рынок йогуртов, творожков, десертов и других инновационных продуктов. На данный момент «Вимм-Билль-Данн» занимает достойное место среди успешных мировых компаний. Ее чистая прибыль в первом полугодии 2007 года (по USGААР) составила $65,8 млн., выручка -$1,147 млрд.

«Вимм-Билль-Данн» принадлежат 36 перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Средней Азии, а также торговые сети в 26 городах России и СНГ, обслуживающие в общей сложности 280 миллионов потребителей.

Торговые марки «Домик в деревне», «Чудо», «Веселый молочник», Neo и Bio-Мах – одни из самых узнаваемых в России и на Украине. Много лет подряд молоко «Домик в деревне» признается «Народной маркой» в номинации «Молочные продукты».

Производимый компанией сыр «Ламбер», по данным исследований «Комкон», является самым известным в России среди брендированных сыров. В 2006 году трюфели Morand открыли новую для России категорию продуктов – «Свежий шоколад». Сегодня компания делает ставку на развитие детского питания и функциональных продуктов (обогащенных продуктов, которые благоприятно воздействуют на организм благодаря полезным добавкам). В сегменте свежего детского молочного питания доля «Вимм-Билль-Данн» (бренд «Агуша») составляет 60%. Несколько лет назад компания вышла на рынок фруктовых пюре, а в этом году наладила производство фруктового детского питания на Экспериментальном комбинате детского питания в Курске. В перспективе компания планирует работать и в других сегментах рынка детского питания, таких как «Специализированная детская вода», «Детские каши» и «Заменители грудного молока».

Осенью 2007 года «Вимм-Билль-Данн» вывела на рынок бренд NeoBeauty, который эксперты назвали революционным на российском рынке функциональных продуктов.

Продукты NeoBeauty ориентированы на женщин, заботящихся о здоровом питании, и содержат экстракт алоэ, который оказывает полезное воздействие на ногти, кожу и волосы.

 

 

ВЫВОД

 

 

Нами уже было высказано несколько мыслей относительно необходимых условий для эффективной реализации стратегии на уровне бизнес-единиц. Мы подведем итоги вышеизложенного и рассмотрим все это в контексте стратегического планирования. 
 
Мы описали различные уровни стратегии, такие как стратегии производства, финансирования. Также можно перечислить и другие, такие как стратегия в области научных исследований и разработок, стратегии закупок и управления человеческими ресурсами. Следует отметить, что функциональные стратегии должны разрабатываться в соответствии со стратегией бизнес-единиц, которая позволяет ответить на вопрос «Как мы будем конкурировать?» 
 
По такому же принципу, стратегия бизнес-единиц должна согласовываться с корпоративной стратегией, описывающей взаимодействие различных направлений деятельности компании в бизнес-портфеле, и дополнять ее, позволяя точнее ответить на вопрос «Каким бизнесом мы хотим заниматься?» На самой вершине иерархии стратегий находится общая бизнес-стратегия, определяющая миссию компании в обществе, которое она обслуживает, и основанная на логических выводах, сделанных руководством.