Принятие решений в условиях неопределённости

Принятие решений в условиях неопределённости

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости (достоверности), риска (вероятностной определённости) и неопределённости (ненадёжности).

Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Но сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определённости.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это случается, когда факторы, требующие учёта, настолько новые и сложные, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации.

Иными словами, неопределённость – это свойство объекта, выражающееся в его неотчётливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Принято различать три типа неопределенностей:

 неопределенность целей;

 неопределенность знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);

 неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

              Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала орга­низации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. Как правило, ситуация неопределённости в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации, при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения.  При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, произ­водственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, усло­виями, создающими неопределенность, являются воздействия факто­ров внешней и внутренней среды организации.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового ору­жия зачастую изначально не определены. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет.

Также примером принятия управленческого решения в условиях неопределенности является принятие решений о способе хранения временно свободных денежных средств домохозяйствами в условиях разрегулированных денежного и финансового рынков (в долларах или на депозитных счетах в банках).

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике всё-таки немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неоп­ределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основ­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом и сделать предположение о вероятности событий. 

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования.

При принятии решений в условиях неопределённости широко используется моделирование: это и теория игр, и модели линейного программирования, и транспортные задачи, и сетевой и экономический анализ и другие.

Вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений – это критерии, по которым выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Самые распространённые критерии:

1.                  Maximax (подход оптимиста) – это критерий, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

2.                  Maximin (подход пессимиста) – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод  является более осторожным подходом к принятию решений.

3.                  Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между первыми двумя, и он один из самых оптимальных.

Также могут применяться:

      платежная матрица;

      дерево решений;

      методы прогнозирования.

Платежная матрица оказывает помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица — это запись в матричной форме денежных платежей/полезностей. Строки матрицы — альтернативные стратегии поведения, столбцы — возможные состояния внешней среды.

Дерево решений – схематичное представление проблемы принятия решений – используется  для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.

Методы прогнозирования включают в себя:

      неформальные методы;

      количественные методы;

      качественные методы.

Неформальные методы подразумевают использование следующих видов информации:

      Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, однако она очень изменчива и нередко неточна.

      Письменная информация – это информация из газет, журналов, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что  и вербальная информация.

      Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, то есть используются в условиях частичной неопределённости.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации.

Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности, то есть принять такое решение сложнее, чем в условиях риска и, тем более, в условиях определённости. Неопределённость требует от менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.