Понятие текучести кадров

Рис.7 Движение кадров на ОАО «РЖД» за 2004 год, человек 

Рис. 8 Движение кадров на ОАО «РЖД» за 2005 год, человек 
 
 
 

Движение кадров в динамике можно отобразить на рис. 9. 
 
 

 

Рис.9. Динамика движения кадров за 2003-2005 гг 

По имеющимся  данным можно рассчитать коэффициенты текучести кадров и провести сравнительный  анализ движения кадров за период 2003-2005гг (табл. 3). 

Таблица 3 – Сравнительный  анализ движения кадров за период 2003-2005гг.№№ 

                                                                 2003  2004 2005

1. Списочная численность          2514 2593 2393

2. Среднесписочная численность       2503 2578 2379

3. Принято                                         714 576 337

4. Уволено                                         679 497 537

5. В том числе:

по собственному желанию                      197 203 190

6.За нарушение трудовой дисциплины 25 13 6

7. Коэффициент текучести кадров 8,8 8,3 8,2

Как видно из табл. 3, коэффициенты текучести кадров за анализируемый период снижаются (рис. 9). 

Рис. 10. Динамика коэффициентов текучести кадров за период 2003-2005гг., 

Кроме того, следует  отметить, что рекомендуемые значения коэффициента текучести персонала составляют до 10 %. Поэтому можно сказать, что на анализируемом предприятии невысокая текучесть кадров. 

Итак, персонал находится в постоянном движении, вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. В процессе обновления коллектива меняются функциональные связи, изменяется социально-психологический климат. 

На основании  сведений, полученных с помощью анкетирования  работников, определен потенциальный  коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. 

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается созданием  необходимых организационных и  экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношении к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Правовые методы позволяют дифференцированно подходить к системе поощрения и наказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинарными отношениями – одна из обязанностей работников службы по управлению персоналом. 

Укрепление трудовой дисциплины является важнейшим составной  частью системы управления производством. Сокращение числа нарушителей трудовой и производственной дисциплины – главная задача в этом вопросе. 

Для устранения условий, влияющих на совершение работниками  нарушений трудовой и производственной дисциплины, на заводе разработан комплекс мероприятий, направленный на сокращение количества нарушений.  

Полный анализ трудовой дисциплины показывает, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом работниками наблюдалось снижение нарушений работников (табл. .4 и рис. 11). 

Таблица 4. Количество нарушений работников

                                             2004 год 2005 год

Всего нарушений, случаев 49             42

В том числе: 

Прогулы                                18              15

Нетрезвое состояние            5              4

Количество нарушений  ИТР   4               6

Рис. 11 Количество нарушений работников 

Как видно из табл. 4 и рис. 11, количество нарушений трудовой дисциплины на предприятии за 2004-2005 гг. снизилось. 

Работа по укреплению трудовой дисциплины проводится на всех уровнях комплексной системы  управления, начиная с бригады, участка  и заканчивая директором завода и его заместителями. Для этого на заводе разработано и действует «Положение об организации системы контроля за состоянием трудовой дисциплины», в котором предусматривается контроль, начиная от прохождения через проходную завода и заканчивая разбором на докладе у директора завода. Проводятся постоянные целевые проверки подразделений завода, согласно графика, с целью контроля использования рабочего времени. Работа по контролю за соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка проводится с использованием работников команды охраны. 

Разработаны мероприятия  по укреплению трудовой дисциплины, основными  пунктами которого является опять же контроль и гласность, и ежемесячный  подробный анализ состояния дисциплины на докладе у директора с протоколом и мерами взыскания и поощрения. 

За 2004-2005годы не было случаев обращения работников завода с заявлениями на незаконные действия администрации. Работа по укреплению трудовой дисциплины ведется с соблюдением  Трудового Кодекса РФ, Положения  о дисциплине работников железнодорожного транспорта, Отраслевого тарифного соглашения. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий: 
 
 
 

Рис. 12. Этапы  управления текучестью кадров 

1 ЭТАП. Определение  уровня текучести кадров. На этой  стадии исследования мы должны  ответить на главный вопрос  – является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит  к необоснованным экономическим  потерям, недополучению прибыли  заводом? Поскольку профессиональная мобильность на заводе формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, стиль руководства, то уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор. Поэтому при определении индикативного уровня необходимо провести анализ динамики трудовых показателей завода за последние годы. 

2 ЭТАП. Определение  уровня экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и один из наиболее  трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

В связи с  началом проведения в стране экономических  реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда. На сегодняшний момент можно назвать единицы предприятий, на которых ведётся учёт затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы. Но заниматься этой проблемой, для того чтобы оценить величину потерь, следует в любом случае. 

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового Кодекса РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований Новосибирского электровозоремонтного завода – филиала ОАО «РЖД» составил анализ кадровой статистики предприятия. 

Второй аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- отдаленность  места жительства,

- жилищный вопрос,

- задержки выплаты  заработной платы,

- неудовлетворенность  уровнем оплаты труда,

- причины личного  характера. 

Для организации  простейшего исследования мотивов  выбытия работников с предприятия  можно предложить заполнить форму  ответов на вопрос, «По какой причине  Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.

Рис. 13. Исследование мотивов выбытия работников с предприятия. 
 
 
 

нкеты, опросного  листа) были детализирована шкала ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится  с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. потребовалась дополнительная детализация мотивов. 

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, получим рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. 

Таким образом, проведенное исследование в рамках этого этапа, дает фактический материал для дальнейшего анализа. 

4 ЭТАП. Определение  системы мероприятий, направленных  на нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.  

Для этого меры можно разделить на основные группы: 

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); 

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы  профессионального продвижения  работников и др.); 

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.); 

— культурно- бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания). 

Предлагается  также выделить в качестве действенной  меры внедрение принципов аутплейсмента  в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной).  

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом  информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены  рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение  

объявления в  Интернете о поиске работы для  сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит: 

- снизить количество  претензий от уволенных, в том  числе количество судебных исков  (выплат по ним); 

- уменьшить число  компенсационных выплат увольняемым  сотрудникам; 

- сохранить положительный  имидж завода; 

-остаться в  хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

5 ЭТАП. Определение  эффекта от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести.