Планирование работы руководителя

    Основная  опасность задач группы Б для  руководителя состоит в том, что  рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки.

    Задачи  группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость  их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

    Принятие  руководителем правильного решения  по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

    работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

    решение задач в соответствии с их неотложностью;

    достижение  поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;

    исключение  работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

    Своевременно  принять руководителю правильное решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение, могут помочь предложенные американским генералом Дуайтом  Эйзенхауэром правила. Согласно этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть подразделены на четыре группы:

    Группа  задач А — срочные/важные;

    Группа задач Б — срочные/менее важные;

    Группа  задач В — менее срочные/важные;

    Группа  задач Г — менее срочные/менее  важные.

    Задачи  группы А руководитель должен решать сам в первую очередь.

    Задачи  группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы для руководителя состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель рискует попасть под «тиранию» их срочности. Необходимость делегирования этих задач вытекает и из того, что для их успешного решения не требуется наличия у исполнителя специальных знаний. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы.

    Задачи  группы В следует делегировать другим исполнителям, разгружая свое рабочее  время и заботясь о повышении  мотивации труда сотрудников. Однако следует помнить о том, что руководитель обязан проконтролировать сроки и качество решения делегированных задач. При невозможности делегирования руководитель должен сам взяться за решение задач данной группы.

    Задачи  группы Г представляют собой задачи несущественные и несрочные. От их решения в текущий момент времени должны воздерживаться как руководитель, так и другие сотрудники. Последовательно применяя в практике работы метод АБВ и принцип Эйзенхауэра, руководитель может значительно повысить производительность, продуктивность и результативность своей повседневной деятельности.  

    Еще один из подходов в достижении рационального  распределения времени и в  эффективном использовании рабочего дня руководителю, рациональная работа секретаря. Секретарю необходимо максимально разгрузить руководителя от подготовительных и технических видов текущей организационной работы, высвободить его время для творческой деятельности, существенно облегчить его управленческую работу.

    Для этого Секретарь должен хорошо знать распорядок дня руководителя и иметь четкое представление о его планах на ближайшее время. При правильной организации работы с руководителем такое планирование проводится совместно, но некоторые руководители полностью передают планирование своего рабочего дня Секретарю-референту. Эффективным инструментом планирования рабочего времени и организации рабочего дня является текущее планирование, то есть планирование рабочего дня или недели с указанием конкретной даты, времени и продолжительности мероприятия или планируемой работы. Вначале необходимо должен составить перечень дел и мероприятий, выделив самые срочные и важные дела. Оптимальным средством планирования работы Секретаря и руководителя является блокнот-ежедневник, в котором дела разносятся по датам и часам.

    Хорошим помощником Секретаря при планировании рабочего дня может служить персональный компьютер (ПК). На рынке программных  продуктов предлагается много интересных разработок, предоставляющих в распоряжение пользователя календарь, телефонный справочник, перечень заданий, блокнот. Например, Microsoft Outlook помогает осуществлять хранение, планирование и управление сведениями о встречах, собраниях, задачах, контактах и событиях, работать с сообщениями, просматривать совместные документы, а также позволяет организовать выполнение заданий, отслеживать деятельность статус выполнения задач другими сотрудниками.

    Форма дневного планирования должна достоверно отражать виды планируемых мероприятий  и реальные временные интервалы, которые отводятся на их выполнение. В конце каждого планируемого периода в расписание рабочих дней вносятся мероприятия, проводимые постоянно, но с различной периодичностью. Вносить информацию о таких мероприятиях целесообразно сразу на весь следующий планируемый период.

      В ежедневном плане работы важно отразить не только время начала того или иного мероприятия, но и его предполагаемую продолжительность. Составляя расписание, Секретарь должен учесть определенное время, необходимое для того, чтобы руководитель мог ознакомиться с материалами перед совещаниями и заседаниями, изучить документы перед переговорами; время нахождения в пути при выездах руководителя в другие организации.

      Часть рабочего плана Секретаря связана с режимом работы руководителя: обслуживание совещаний, прием посетителей, оформление документов для руководителя, работа на телефоне. Есть у Секретаря и рутинная работа, которую должен выполнять Секретарь: прием корреспонденции, регистрация документов, ведение контрольной картотеки, подшивка документов в дела. Именно эти, регулярно повторяющиеся, виды работ, составляют основу плана работы Секретаря. Повторяющиеся изо дня в день работы рекомендуется планировать на одно и то же время. Например, утро отводим на обработку полученной корреспонденции.

     

    Желательно  согласовать с руководителем определенное время дня и периодичность приема сотрудников и рассмотрения документов. Рабочий день Секретаря надо организовать таким образом, чтобы в течение всего рабочего дня иметь возможность помогать руководителю в реализации намеченных им задач. Обязанность Секретаря – следить за исполнением планов руководства: организовать, напомнить о предстоящем совещании, встрече, переговорах, докладе. План рабочего дня Секретаря во многом зависит от рабочих планов руководителя. Информировать руководителя о чем-то необходимо заранее: за час, а если мероприятие важное, то за день или даже несколько дней. Перечни задач и их последовательность у Секретаря и у руководителя должны быть согласованы. Например, если у руководителя сделана запись «в 14.00 быть на совещании», то у Секретаря она будет выглядеть так: «13.20 – напомнить о совещании; предупредить водителя, чтобы подал машину, не позднее 13.30; дозвониться и заказать пропуск». Основная информация, как правило, передается утром или вечером. В течение дня сообщается лишь что-то экстренное. Если возникают изменения, Секретарь должен сделать соответствующие пометки в своих записях. Необходимо проверять соответствие записей в своем ежедневнике и ежедневнике руководителя. В работе Секретаря много непредвиденных ситуаций – внезапных заданий руководителя, телефонных звонков, случайных посетителей. Эти факторы трудно поддаются регулированию, поэтому в плане рабочего дня должно быть предусмотрено резервное время. Не рекомендуется браться за все дела сразу, невозможно сделать одновременно две работы одинаково хорошо, неизбежны конфликтные ситуации. Важно научиться вырабатывать в себе некий автоматизм действий в исполнении технических операций, таких как обработка входящей и исходящей корреспонденции, набор текстов на ПК. В процессе своей ежедневной работы хороший Секретарь должен брать на заметку и записывать в ежедневнике все вопросы, которые могут интересовать руководителя, и в свободное от срочных дел время выяснять, специалисты каких отделов или организаций могут точно и конкретно ответить на них. Попутно определяется перечень необходимых материалов (законодательных, директивных, статистических и других) и их местонахождение. Это – работа впрок, задел, который позволяет Секретарю иметь в своем распоряжении точную информацию на опережение. Профессия Секретаря подразумевает и сверхурочную работу, но недопустимо, чтобы это стало правилом. Большинство специалистов по менеджменту считают, что если вам необходимо дополнительное время очень часто, значит, либо вы не смогли организовать свой день так, чтобы все успеть в срок, либо объем работы слишком велик. Рабочий день Секретаря подвержен резким переменам, которые трудно предугадать или прогнозировать. Но, тем не менее, как бы ни влияли внешние факторы на работу, одним из ее главных правил остаются: планирование работы, постепенное вхождение в работу, ритмичность труда и обязательное чередование труда и отдыха.  
 

      

4. Проблемы  организации рабочего дня руководителя.

         Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами.

    В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень  напряженном темпе.

    Проблема  № 1: управленческий цикл не имеет завершения

    Работа  руководителя отличается от обязанностей, например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще.

    При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и  нужных сведений.

    Проблема  № 2: информационные перегрузки

    Весьма  актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может  случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

    Проблема  № 3: переработка информации

    Руководитель, поглощенный переработкой поступающей  информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.

    Чтобы преодолеть все эти трудности  и проблемы, чтобы у руководителей  к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени. 

    5. Анализ планирования  рабочего времени.

    Существует  несколько признаков, которые указывают  на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени.

1. Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.
2. Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие.
3. Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.
4. Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении.
5. При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме.

 

       Если вышеперечисленные симптомы налицо, то очевидно, что рабочее время используется руководителем неэффективно и необходимо провести анализ с целью устранения недостатков и составления наиболее оптимального графика работы. Такой анализ проводится в несколько этапов.

          Этап 1  На первом этапе необходимо зафиксировать фактические затраты времени на тот или иной вид деятельности руководителя в течение нескольких рабочих дней в виде следующей таблицы.

    Определив оптимальные величины затрат времени, менеджер сможет оценить, где были допущены слишком высокие затраты времени, и составить для себя график рабочего дня, который позволит использовать рабочее время гораздо эффективнее.

    Сопоставив  затраты времени на один и тот  же вид деятельности за несколько дней, можно найти оптимальные величины временных затрат на основные виды работ, которые приходится выполнять руководителю.

         Этап 2 На следующем этапе анализа необходимо рассмотреть непосредственно те виды деятельности, в которых приходилось участвовать руководителю. Весьма вероятно, что многие из них окажутся не столь важными, и справиться с ними будет по силам другим сотрудникам организации. Переложив на них ответственность за выполнение таких дел, руководитель сможет высвободить для себя дополнительное время на решение стратегических задач.

    Часто нерациональное использование времени  на работе бывает обусловлено отсутствием  личной самодисциплины и внутренней неорганизованностью руководителя.

          Этап 3   Кроме анализа затрат времени как таковых, каждому руководителю полезно будет провести анализ своих личных качеств с точки зрения сильных и слабых сторон.

    Баланс  сильных и слабых сторон. Анализ личных качеств можно также представить  в виде таблицы, в которой перечисляются  основные достоинства и недостатки руководителя и которая наиболее наглядно может показать, что следует поощрять, а над чем еще нужно поработать. Одна из граней анализа личных качеств – баланс поражений и неудач. Составив такой баланс, менеджер получит более наглядную картину и сможет понять, отсутствие каких качеств помешало добиться успеха. Проводя анализ использования рабочего времени, необходимо помнить о том, что львиная доля временных затрат менеджера приходится на работу с информацией.