Планирование и стратегическое управление

   - выбор  стратегии.

Чтобы  сделать эффективный  стратегический  выбор, руководители  высшего  уровня  должны  иметь  четкую, разделяемую  всеми  концепцию  развития  фирмы. Поэтому  стратегический  выбор должен быть  определенным и однозначным.

     Выбор стратегии и ее реализация  составляют основную часть   стратегического  планирования.

     Тактическое  планирование.  Если  стратегическое  планирование  рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих  новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их  реализации.

   В результате тактического планирования  составляется  план экономического и социального развития  фирмы, представляющий  программу производственной,  хозяйственной и социальной деятельности фирмы  на  соответствующий  период.

   Оперативно -  календарное  планирование.  Оперативно – календарное планирование (ОКП) является  завершающим этапом  в планировании хозяйственной деятельности  фирмы.

   Бизнес  – планирование.  Бизнес-план предназначен для оценки  целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ. 

     Для успешного развития бизнеса важно  не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных  стратегий, образ действий, который  гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

     Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной  стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и  потребностям) внешней среды, в которой  работает компания. На основе этого  анализа и должен происходить  рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

     Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым сторонам компании. 

2.1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ 

         Внутренняя среда организации  – та часть общей среды,  которая находится

     в  ее  пределах.  Она  оказывает   постоянное   и   самое   непосредственное

     воздействие  на  функционирование  организации.   Внутренняя   среда   имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот  потенциал и те возможности,  которыми  располагает  организация.  Изучение  внутренней среды направлено на уяснение  того,  какими  сильными  и  слабыми  сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на  которую  организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет  пристального  внимания  со  стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться  от  них.

     Анализ  внутренней  среды  организации  обычно  проводится   для   сравнения положения  компании  с  положением   ближайших   конкурентов   (для   оценки конкурентной стратегической позиции организации). 

2.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ 

     Стратегические  решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения  по выбору номенклатуры продукции и  сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как  факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

     Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие  сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с  моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

     government — правительство;

     economy — экономика; 

     technology — технология;

     society — общество.

     Анализ  проводится в контексте выявления  возможностей и угроз “дальнего  окружения”, факторы которого оцениваются  в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

     Исследование  деятельности компании в контексте  внешней среды предполагает также  анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные  экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины  изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Сильные  и слабые конкуренты.

5. Возможные  действия конкурентов.

6. Ключевые  факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая  привлекательность отрасли и  перспективы прибыльности.  

2.3 АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ 

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

-эффективность действующей стратегии компании;

-сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

-конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

-устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

-стратегические проблемы компании.

Для получения  ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

1. SWOT-анализ

SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст  преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) — факторы, которые могут  потенциально ухудшить положение организации  на рынке.

2. анализ цепочки ценностей

Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в  большей степени потребитель  считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать  успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей  стратегического планирования и  выбора стратегии.

3. стратегический анализ издержек

Стратегический  анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных  и слабых сторон предприятия, а также  его конкурентных преимуществ.

4. комплексная оценка конкурентоспособности компании

Заинтересованность  предприятий в результатах своей  деятельности усиливает необходимость  повышения конкурентоспособности  выпускаемой продукции, что требует  совершенствования работы всех служб  и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность выступает  важнейшим фактором обеспечения  безопасности объекта, т.е. его выживания  в «суровых условиях действительности»  и его последующего эффективного развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия - СПб: Питер Ком, 2000.
2. О.Виханский. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике, 2006.
3. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание.— Москва: “Дело”, 2003.