Отчет по практике в ООО «Теленеделя»

Показателей для диагностики  банкротства предприятий по методике У. Бивера

Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативными значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет.

Рассчитаем показатели по методике Бивера по данным за 2009 год. Рассчитанные данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Расчёт показателей по методике Бивера

Таким образом, из таблицы 11 можно сделать вывод, что предприятию  грозит банкротство в ближайший  год (об этом свидетельствует большинство  из рассчитанных показателей).

В результате проводимого  исследования данного предприятия  выяснили, что вероятность банкротства  возможна. Масштаб кризисного состояния  общества носит легкий кризис. Обществу необходимо реагировать на это сейчас. Способы реагирования: 
 
• -нормализация текущей финансовой деятельности; 
 
разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами; 
 
- лучшее использование ресурсов; 
 
- анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности; 
 
- необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка; 
 
- преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. 
 
Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы: 
 
-попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять антикризисные меры управления; 
 
-антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или стабилизации экономики; 
 
-в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно использовать на практике.

3. Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)

Внешние факторы кризиса:

1. Социально-экономические  факторы общего развития страны (рост инфляции; нестабильность налоговой  системы; нестабильность регулирующего  законодательства; снижение уровня  реальных доходов населения; рост  безработицы).

2. Рыночные факторы (снижение  емкости внутреннего рынка; усиление  монополизма на рынке; нестабильность  валютного рынка; рост предложения  товаров-субститутов).

3. Прочие внешние факторы  (политическая нестабильность; стихийные  бедствия; ухудшение криминогенной ситуации).

Внутренние факторы кризиса:

1. Управленческие (высокий  уровень коммерческого риска;  недостаточное знание конъюнктуры  рынка; неэффективная деятельность  маркетинговой службы (отсутствие  программ по стимулированию сбыта  и продвижению бренда), плохое  управление издержками производства; отсутствие гибкости в управлении).

2. Производственные (низкая производительность труда; высокие энергозатраты).

3. Рыночные (низкая конкурентоспособность  продукции; зависимость от ограниченного  круга поставщиков и покупателей).

 
4. План антикризисного управления

Самым важным моментом в  деятельности ООО «Теленеделя» является существенное снижение чистой прибыли (чистая прибыль на конец 2010 года сократилась на 90,14%).

Для увеличения прибыли предприятия  целесообразно провести мероприятия  по сокращению себестоимости. В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве – трудовых и материальных. Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки. На предприятии должны рассматриваться такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия. Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и т.д.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др.

Таким образом, возникает  задача определения оптимальной  величины закупаемых сырья и материалов. Те же правила действуют и при  определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При  производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию  готовой продукции будут минимальными. Однако возрастут затраты на подготовку производства. В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня.

Вместе с этим следует  отметить, что в 2010 году у предприятия  значительно увеличилась краткосрочная  дебиторская задолженность (задолженность  увеличилась на 81,87%), поэтому ООО «Теленеделя» должно проводить мероприятия по превращению дебиторской задолженности в реальные денежные средства. Тем самым предприятие сможет повысить абсолютную ликвидность и увеличит возможность расплатиться с краткосрочными обязательствами (в 2010 году краткосрочные обязательства увеличились на 46,6%). Имеющиеся денежные средства в 2009 году прокрывают лишь незначительную часть краткосрочных обязательств (всего 2,97%). При управлении дебиторской задолженности перед предприятием возникают следующие задачи:

- оптимизация размера  дебиторской задолженности;

- обеспечение инкассации  задолженности покупателя.

Этапы управления дебиторской  задолженностью:

1 этап: анализ дебиторской  задолженности в предшествующем  периоде (реальное состояние дебиторской задолженности, по результатам экспертной оценки; оценка уровня дебиторской задолженности и ее динамика в предшествующем периоде; определение среднего периода инкассации и оборачиваемости задолженности);

2 этап: формирование принципов  кредитной политики ООО «Теленеделя» (определение формы кредитования: товарный кредит, потребительский);

3 этап: формирование системы  кредитных условий (определение  срока, размера, стоимости кредита,  определение штрафных санкций  за просрочку платежа);

4 этап: формирование стандартов  оценки покупателей и дифференциация  условий предоставления кредита;

5 этап: формирование процедуры  инкассации дебиторской задолженности  (необходимо определить сроки  и формы предварительного и  последующего напоминания покупателю  о дате платежа; определение  условий пролонгирования долга по предоставленному кредиту; определение условий о возбуждении дела о несостоятельности дебитора);

6 этап: обеспечение использования  на предприятии современных форм  рефинансирования дебиторской задолженности  (учет векселей; факторинг; форфейтинг). Факторинг – это деятельность  специализированных учреждений  по взысканию денежных средств  у должников своего клиента  и управление его долговыми  требованиями. Форфейтинг – это  финансовые операции по рефинансированию  дебиторской задолженности по  экспортному товарному кредиту  путем передачи переводного векселя  в пользу банка с уплатой  ему комиссионного вознаграждения.

7 этап: построение эффективной  системы контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Для разработки и реализации эффективной антикризисной программы  необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования. Изменения  в деятельности предприятия могут  быть как количественными, так и  качественными.

1. Рост или сокращение  – количественные изменения без  качественных трансформаций. В  зависимости от соотношения условно-постоянных  затрат, переменных затрат и цен  может быть рассчитан тот минимальный  объем производства, при котором  оно является безубыточным (точка  безубыточности). Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и на какое – то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта и т.п. Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не «аварийном» порядке.

2. Устранение препятствий  на пути уже протекающих процессов  функционирования. Устранение препятствий  – традиционный метод хозяйственного  регулирования, именуемый иначе  «латанием дыр», - способно на  некоторое время (до появления  новых «дыр») восстановить рентабельность.

3. Эволюция, т.е. качественные  изменения, происходящие без активного  вмешательства управленцев, под  влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, – которые присущи  данному коллективу. Эволюция может  быть продуктивной только в  небольших коллективах на первых  стадиях их существования, когда  члены коллектива «заряжены»  новыми идеями, реализуют их в  собственной активности без прилагаемых  извне усилий. Как только в  данном коллективе нарабатываются  определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому  уступает место консервации стереотипов.  Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой. Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных «для дела» неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства. В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

Для того чтобы реализовать  вышеперечисленные способы изменений  не нужны крупные инвестиции. Мероприятия  по устранению препятствий для текущего функционирования обычно реализуются  за счет краткосрочных возвратных вложений. Творческая активность при продуктивных эволюционных процессах направлена на использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение  достаточно распространенной псевдо –  активности (встречающейся и в  больших коллективах, и на стадиях  их зрелости и упадка), когда все  «творческие» предложения направлены на требование новых ресурсов, новых  инвестиций, как правило, без четкого  и детально проработанного проекта  их использования.