Основные принципы управления предприятием

    Следует вновь напомнить, что главная  задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести — аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо — если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и получить рабочий репортаж.

    Методы  решения производственных и организационных  задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мастерство подчиненного.

    Особо деликатный аспект этого принципа —  организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст, отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

    Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

    — подчиненные действительно знают  и понимают, какие новые обязанности переданы им;

    — сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности  выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;

    — подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

    — исполнитель знает свои права  и обязанности без каких-либо неопределенностей;

    — исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

    — исполнитель уверен в своем праве  идти на продуманный риск и в праве  совершения ошибок;

    — будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

    — подчиненный будет правильно  понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

    — исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

    Между руководителем и подчиненным должен существовать свободный обмен информацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

    Часто возникает своеобразная задача психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (мониторинг) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором времени уполномоченный настолько продвинется в решении порученной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполнителям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

    Следует отметить, что этот принцип управления робко применяют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта — исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные на него руководящие функции.

    Также существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

      Существует еще одна деликатная  проблема — право подписи.  Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель, доверенное лицо, продумал решение, подготовил соответствующий документ и передает его на подпись руководителю, который таким образом осуществляет свое естественное право контроля. Но этот способ взаимодействия свидетельствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и существует много возражений против такого метода:

    — исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основания считать, что ему доверяют не полностью и такая неопределенность не способствует взаимопониманию;

    — децентрализация права подписи  ускоряет процесс принятия управленческого решения и уменьшает загрузку руководителя;

    — при централизации этого права  сложно установить истинного виновника ошибочного решения, часто руководитель подписывает документ или не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя развивается тенденция передавать все ответственные решения на более высокий уровень управления;

    — при централизации права подписи  у руководителя возникает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает отождествлять свою личность с возглавляемой им организацией.

    Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

    — боязнь потерять власть и занимаемую должность. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется срочно вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчиненный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

    — амбициозность и недоверие к  подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рождают недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;

    — боязнь получить негативную оценку своих  действий со стороны коллег и начальства: увиливает от работы и поэтому  любит перепоручать свою работу сотрудникам.

    Важность  принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей.  
 
 

    5. Принцип соответствия

    Основы  другого важного принципа управления — принципа соответствия — были заложены около ста лет назад.

    Определить  соответствие работника занимаемой должности — задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить непомерные амбиции излишне самоуверенного.

    Есть  много методов помочь человеку в  поисках его истинного места  в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности — "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письменных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некоторые руководители делают это ежемесячно. Он считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю — объективно оценить результаты работы сотрудника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимаемой должности.

    Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе.

    Следствием  принципа соответствия является разумная, но редко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек должен трезво и объективно оценивать свои возможности и опасаться попасть в "зону своей некомпетентности".

    Достаточно часто руководитель, вполне компетентно и достойно выполняющий свои обязанности в ситуации, когда его передвигают на более высокую должность теряет привычные ориентиры и начинает работать сверх своих возможностей. Приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отдыха, сна и общения с родными и друзьями. При такой перегрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обстановка постоянного стресса неминуемо отразиться и на здоровье.

    Однако  далеко не каждый может честно, мужественно  оценить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответствующую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу ("авось справлюсь и все обойдется!") все-таки одерживают верх над разумом.  

    6. Принцип автоматического замещения отсутствующего

    Очевидная важность принципа автоматического  замещения отсутствующего ясна каждому  опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организациях существуют даже специальные "книги служб", где описываются взаимосвязи близких по функциям должностей.

    Есть  одно, несколько неожиданное следствие  этого принципа — важность служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что. Должностных документов много, и далеко не все из них составлены грамотно, четко и лаконично.

    Должностные инструкции необходимо грамотно составлять, постоянно корректировать с учетом происходящих в системе изменений и требовать их четкого выполнения. Следует помнить, что непродуманный, разработанный наспех документ может вскоре потребовать новых дополнений, разъяснений.