Переход
промышленных предприятий к организации
производственно-сбытовой деятельности
на принципах маркетинга должен сопровождаться
изменениями организационной структуры
управления, характера работы, стиля мышления
хозяйственного руководства.
В настоящее
время в связи с формированием
рыночной экономики на предприятиях
промышленности по существу только начинаются
изменения в организационных структурах
управления. Ряд промышленных предприятий
организовали самостоятельные отделы
маркетинга, которые еще не завершили
своего становления и поэтому выполняют
маркетинговые функции не в полном объеме.
Как правило, наибольшее внимание созданные
отделы маркетинга уделяют изучению товарного
рынка, рекламе, сервисному обслуживанию
покупателей и сбыту.
В
странах с развитой рыночной экономикой
организационная структура службы
маркетинга может иметь одну из следующих
ориентации по:
функциям;
товарам;
рынкам и
покупателям;
регионам;
функциям и
товарам;
функциям и
рынкам;
функциям и
регионам.
Однако
чаще всего реальная организация
маркетинговой деятельности осуществляется
по функциям и товарам, поэтому эти
схемы структурного построения служб
маркетинга считаются базовыми.
На
многих предприятиях Западной Европы
в результате обострения конкуренции
была введена система "центров
прибыли". Сущность этой системы
в следующем. Фирма (компания) распадается
на определенное число субпредприятий,
которые самостоятельно производят
продукцию, закупают необходимые для ее
производства сырье и продают эту продукцию.
Руководство каждого самостоятельного
субпредприятия состоит из коммерческого
и технического директоров. Коммерческий
директор одновременно является председателем
совета директоров. Для консультирования
руководства существуют два штаба: один
- по вопросам планирования, другой - по
проблемам маркетинга. Основные функции
выполняют "центры прибыли". Коммерческое
руководство "центра прибыли" покупает
материально-технические ресурсы и занимается
сбытом. Такие отделы, как финансовый,
бухгалтерия, транспортный, исследований
и разработок, юридический, а также отдел
кадров, являются общими для фирмы.
Система
"центров прибыли" зарекомендовала
себя в качестве гибкой организационной
структуры, которая может добиваться хороших
результатов, быстро реагировать на меняющуюся
ситуацию на рынке.
Как
было сказано выше, материально-техническое
обеспечение промышленного предприятия
является одним из направлений коммерческой
деятельности, основная функция которой
- закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих
изделий и т.д.
Раньше
в странах с рыночной экономики
была широко распространена децентрализованная
форма организации материально-технического
снабжения. Каждое предприятие, входящее
в промышленную фирму, самостоятельно
обеспечивало себя необходимыми материально-техническими
средствами. Причем снабжение осуществлялось
в рамках производственной деятельности
предприятия.
Позже
децентрализованное обеспечение промышленных
фирм постепенно заменяется централизованным.
Централизация закупок материальных ресурсов
обусловила необходимость создания самостоятельных
служб материально-технического обеспечения.
Вице-президент фирмы, возглавляющий материально-техническое
снабжение, получил одинаковые права с
вице-президентами, отвечающими за производственную
и финансовую деятельность. Центральной
службой снабжения проводится политика
закупок, вырабатывается "стратегия
снабжения", которая заключается в решении
основной проблемы: закупать те или иные
виды материально-технических ресурсов
либо производить их самостоятельно. Но
главная функция службы снабжения фирмы
- закупка основных видов материально-технических
ресурсов с наименьшими затратами. В центральной
службе снабжения фирмы проводятся постоянные
наблюдения за рынком сырья и материалов,
изучается конъюнктура спроса и предложения,
в ней сосредоточена информация о новых
материалах, возможностях их применения,
технологии их производства.
Руководитель
центральной службы снабжения фирмы
отвечает за эффективность процесса закупок,
намечает основные источники материального
обеспечения, координирует деятельность
подчиненных ему сотрудников, указывает
планы закупки с деятельностью других
функциональных подразделений, подбирает
кадры.
Вообще
степень централизации закупок материально-технических
ресурсов зависит от выпускаемой продукции
и структуры фирмы. Например, служба снабжения
концерна "Форд мотор" состоит из
трех основных секторов закупок; строительного
и промышленного оборудования; Принадлежностей
общего характера; металлов. Вместе с тем
закупки многих других товаров децентрализованы.
Централизация
материального обеспечения в
рамках фирмы создает основу для
рационального планирования закупок
и получения экономии на транспортных
перевозках и сокращении материальных
запасов.
В
80-х годах среди американских
промышленных фирм получила распространение
новая концепция управления материалами,
которая предусматривает установление
единого руководства и координацию
закупок материалов, их доставку на
предприятие и контроль за запасами. В
фирмах, организующих управление закупками
материальных ресурсов на основе новой
концепции, появляются управляющие материалами.
Причем управляющий материалами получил
в ведение функции транспортировки материально-технических
ресурсов на предприятия фирмы, которые
раньше контролировались производственным
аппаратом. Результатом подобной реорганизации
было улучшение оперативного управления
материалопотоком, сокращение сроков
доставки материальных ресурсов на предприятия
фирмы, уменьшение размеров запасов на
20-40% и ускорение их оборота.
На
промышленных предприятиях России существуют
разные схемы организационного построения
отделов материально-технического
обеспечения. Систематизация организационного
построения отделов снабжения на предприятиях
позволяет выделить две наиболее типичные
схемы.
Отличительной
особенностью первой схемы организационного
построения является функциональная специализация
подразделений (групп или бюро), входящих
в отдел материально-технического
снабжения. Для этой схемы характерно
выделение функций планирования потребностей
в материально-технических ресурсах, оперативно-заготовительной
работы, складирования. Плановая группа
(бюро) изучает рынок сырья и материалов,
определяет потребности предприятия в
материально-технических ресурсах, оперативно-заготовительные
(материальные) группы осуществляют закупку
сырья, материалов и других материальных
ценностей; склады принимают, хранят и
передают материальные ресурсы в цехи.
Деятельность всех групп (бюро) координирует
начальник отдела.
Для
второй схемы организационного построения
характерно то, что в отделах снабжения
созданы материальные (товарные) группы
(бюро), выполняющие все функции
в пределах закрепленной за ними номенклатуры
материалов.
Организация
закупок материально-технических ресурсов
оказывает влияние на деятельность предприятия:
качество производимой продукции, производительность
труда, себестоимость продукции и прибыль.
В условиях рыночных отношений потребности
в материально-технических ресурсах служба
снабжения должна определять на основе
заказов производственных подразделений,
выступающих в роли потребителей. Только
производственные подразделения могут
знать, что, где и к какому времени требуется.
Однако служба материально-технического
обеспечения должна проверять заказы
производственных подразделений с точки
зрения соответствия заказанных материалов
техническим условиям и, кроме того, с
учетом имеющихся материальных запасов.
Служба материально-технического обеспечения
изучает рынок сырья и материалов с целью
возможности закупок более дешевых материально-технических
ресурсов, она может накапливать заказы
производственных подразделений для того,
чтобы закупать Материалы экономически
обоснованными партиями и получать скидки
при покупке больших партий.
32.
Определить плановый
выпуск обеденной продукции
и план оборота столовой
на 1 квартал.
Столовая
работает без выходных
дней. Контингент питающихся
в среднем составляет 800
человек в день. Количество
блюд, приходящихся
на одного потребителя,
составляет 2,5. В
связи с расширением
обеденного зала планируется
увеличить контингент
питающихся на 15%. Средняя
цена одного блюда должна
составить 21 руб. 40 коп.
Оборот прочей продукции
собственного производства
определен в объёме 18%
от оборота объеденной
продукции. Удельный
вес покупных товаров
в общем обороте общественного
питания столовой определен
в размере 38%.
Решение:
- Расcчитаем
контингент питающихся
в плановом квартале
умножением среднего
количества питающихся
на индекс изменения
количества питающихся.
(800*0,15)+800=920 (чел.)
- Рассчитаем
план выпуска блюд на I
квартал путем преумножения
контингента питающихся,
количества блюд на
одного потребителя
и количества дней в
квартале
21,40*2,5*920=49 220 (руб.)
- Рассчитаем
оборот по обеденной
продукции умножением
плана выпуска блюд
на среднюю цену одного
блюда.
49 220*90=4 429,8 (тыс. руб.)
- Рассчитаем
оборот по прочей продукции
по установленному проценту
от оборота по обеденной
продукции
4 429,8*0,18=797,4 (тыс. руб.)
- Рассчитаем
план оборота по собственной
продукции столовой
на I квартал суммированием
оборота по обеденной
продукции и оборота
по прочей продукции
4 429,8+797,4=5 227,2 (тыс. руб.)
- Рассчитаем
оборот по покупным
товарам по формуле
- Рассчитаем
план оборота столовой
на I квартал суммированием
оборота по собственной
продукции и оборота
по покупным товарам.
5 227,2+3 203,8=8 431 (тыс. руб.)
45.
Определите сумму и
уровень расходов по
торговому предприятию
на планируемый год.
Данные:
Сумма
условно- постоянных
расходов составляет 520
тыс. руб.
Уровень
условно-переменных
расходов в отчетном
году 24,32% к обороту
розничной торговли.
Оборот розничной
торговли в отчетном
году составил 7150 тыс.
руб. В планируемом году
предусмотрено снизить
уровень условно-переменных
расходов на 0.4 %. Условно-постоянные
расходы в планируемом
году не изменятся. В
планируемом году оборот
розничной торговли
должен возрасти на 11.5%.
Решение:
1. Рассчитаем
уровень условно-переменных
расходов на планируемый
год вычитанием уровня
отчетного года планируемое
снижение.
24,32%-0,4 %.=23,92%
2.
Рассчитаем оборот розничной
торговли на планируемый
год на основе оборота
отчетного года и предполагаемого
темпа прироста.
(7
150*0,115)+7150=7 972,25 тыс. руб.
3.
Рассчитаем сумму условно-переменных
расходов на планируемый
год по расчетному уровню
и обороту на планируемый
год.
(7
972,25*23,92)/100=1 906,96 тыс. руб.
4.
Рассчитаем общую сумму
расходов на продажу
на планируемый год
суммированием условно- -постоянных
и условно-переменных
расходов
520+1
906,96=2 426,96 тыс. руб.
5.
Рассчитаем уровень
расходов по торговому
предприятию на планируемый
год процентным отношением
общей суммы расходов
и обороту розничной
торговли.
(2426,96/7150)*100=33,94%
52.
Определите сумму прибыли
торгового предприятия
на планируемый год.
Данные:
Оборот
розничной торговли
по плану 12400 руб. Уровень
расходов составил в
отчётном году 21,3%
к обороту розничной
торговли. За счёт сокращения
нерациональных потерь
уровень расходов должен
снизиться на 0,2%. Уровень
доходов по плану рассчитан
в объёме 26,3% к обороту
розничной торговли.
Решение:
- Рассчитаем
уровень расходов на
планируемый год вычитанием
от уровня отчетного
года размера снижения
уровня расходов в планируемом
году.
2.
Рассчитаем рентабельность
путем вычитания из
уровня доходов
уровень расходов