Организационная система предприятия

        3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

- нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

- стандартизированные с централизованным управлением.

      Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля  управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

      И последнее - организационная структура  находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. 

1. 2 . Технико-экономические факторы формирования организационных структур предприятия

      В организационной структуре предприятия  принято выделять несколько основных составляющих:

- технологическая  структура;

- производственная структура;

- хозяйственная структура;

- структура управления.

        Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

      Производственная  структура - состав и взаимосвязи  подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом  деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

      Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи  подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств  предприятия. Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции 
(как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия).

      Структура управления – состав и взаимосвязи  управленческих подразделений предприятия.

        Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции. При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи основного производства, вспомогательное производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

        1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две группы:

      А) структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе:

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие - морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции, и роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.

      Б) организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием):

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.

      2. Вспомогательное и непрофильное  производства. В силу специфики  этих подразделений оценка эффективности  их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.

      Отсутствие  товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:

 - основное производство является единственным потребителем их продукции;

 - приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях это те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.

      Непрофильные  подразделения, не имеющие товарного  выпуска: - либо неэффективны (поскольку их продукция может всегда найти сбыт и за пределами предприятия) – по тем же причинам, что и основное производство;

- либо так же, как  и вспомогательные, работают на  внешний рынок по остаточному  принципу, т.е. удовлетворяют, прежде  всего, потребности работников  предприятия.  
 
 
 

2. Типы  организационных  структур

      Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог 
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

      Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

      Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

      Преимущества  линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система  единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель; 
3. ясно выраженная ответственность; 
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

      Недостатки  линейной структуры:

1.отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; 
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; 
6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 
7. перегрузка управленцев верхнего уровня; 
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

      Линейно - штабная организационная  структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

        Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических  вопросов; 
2. некоторая разгрузка высших руководителей; 
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

      Недостатки  линейно - штабной структуры:

1. недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении; 
2. тенденции к чрезмерной централизации управления; 
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

      Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

      Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

 1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;

2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

      Преимущества  дивизионной структуры:

 1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; 
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; 
4. более тесная связь производства с потребителями.

      Недостатки  дивизионной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали;  между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; 
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; 
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.