Оборотные средства предприятия и их оборачиваемости

Нормируемые оборотные средства получают отражение в финансовых бизнес-планах предприятия, тогда как ненормируемые оборотные средства объектом планирования практически не являются.

Деление оборотных средств на собственные и заемные указывает источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных средств в постоянное или временное пользование.

Собственные оборотные средства формируются за счет собственного капитала предприятия (уставный капитал, резервный капитал, накопленная прибыль и др.). Обычно величина собственного капитала определяется как разность между собственными средствами и внеоборотными активами. Для нормальной обеспеченности хозяйственной деятельности оборотными средствами величина их устанавливается в пределах 1/3 величины собственного капитала. Собственные оборотные средства находятся в режиме постоянного пользования.

Потребность предприятия в собственном оборотном капитале является объектом планирования и отражается в его финансовом плане.

Заемные оборотные средства формируются в форме банковских кредитов, а также кредиторской задолженности. Они предоставляются предприятию во временное пользование. Одна часть платная (кредиты и займы), другая – бесплатная (кредиторская задолженность). Потребность предприятия в заемных оборотных средствах также является объектом планирования и отражается в бизнес – плане (стратегия финансирования).

 

 

2. Юридические основы создания, регистрации и реорганизации предприятия.

                               Реорганизация предприятий.

Реорганизация компании, даже нацеленная на создание идеально правильной организационной структуры, не увенчается успехом, если ее не подкрепить мощной, актуальной бизнес-идеей, адаптированной к реалиям времени.

Реорганизация - один из самых мощных инструментов преобразований, которые только есть в распоряжении первого лица компании. Успешная реорганизация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать интеграции поглощенной компании или повышению производительности труда.

Одна из главных проблем, обычных для многих программ реорганизации, - сопротивление сотрудников. Когда генеральный директор объявляет о предстоящей реорганизации, у большей части персонала новость вызывает инстинктивное неприятие. Это вполне понятно: перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Более того, часто считается, что генеральные директора затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы.

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформулировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет удачной. Убедительная бизнес-идея - это не то же самое, что стратегия, это есть подробный план действий для достижения конкретной цели. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации.

Исход реорганизации зависит от правильного выбора времени: генеральный директор, топ-менеджеры и отвечающая за нее команда должны "вычислить" момент, когда будет легче всего преодолеть инертность сотрудников и достичь стратегических целей реорганизации. И тут значение имеют многие факторы, в том числе настроения групп интересов и ситуация на рынке.

Не существует простых формул или методик для выбора времени. Это одна из самых сложных задач для генерального директора, и при ее решении неизбежно придется идти на компромиссы. Главе компании стоит подумать о том, примет ли его организация план преобразований, сможет ли реализовать его, перевешивают ли вероятные выгоды от реорганизации, тяготы неизбежного нарушения привычного распорядка.

Менеджеры и другие сотрудники обычно особенно восприимчивы к переменам на поворотных этапах в жизни компании, таких как слияния и поглощения, поскольку именно в этот период перераспределяются ключевые функции и налаживаются самые важные процессы. Любая реорганизация предполагает компромиссы, и выбирать время нужно с учетом конкретной обстановки.

Каждая организация и ее руководитель в своих действиях ограничены разного рода социальными реалиями: обязательствами перед сотрудниками, требованиями регулирующих органов, стремлением менеджеров к безраздельной власти в своих вотчинах, стереотипами мышления, сложившимися под влиянием традиционных методов работы. Руководители, планирующие реорганизацию, должны с самого начала учитывать эти ограничения, чтобы защитить себя от разных неприятных сюрпризов.

Транснациональные компании, оптимизируя свои структуры управления, легко могут упустить из виду ограничения, накладываемые национальными регулирующими органами.

Признавать наличие социальных реалий - не всегда значит приспосабливать к ним организационную структуру. Иногда, особенно если преобразования противоречат стереотипам или сложившемуся распределению полномочий, успех реорганизации определяется способностью преодолеть противодействие. Например, менеджеры бизнес-подразделений в любой отрасли не любят отказываться от своих полномочий. Если руководство компании считает нужным централизовать некоторые функции, то сопротивление менеджеров бизнес-подразделений может породить немало проблем.

Чтобы вызванные этими ограничениями проблемы не проявились на завершающих стадиях реорганизации, проводящая ее команда в идеале должна выявить и проанализировать потенциальные ограничения еще до начала планирования (один из самых эффективных методов - интервьюирование генерального директора и остальных топ-менеджеров). Затем генеральный директор, топ-менеджеры и команда разработчиков реорганизации должны обсудить все ограничения и способы их преодоления. Иногда это оказывается столь сложной задачей, что разумнее отказаться от реорганизации.

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может наконец взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.

Причин для начала процедуры реорганизации предприятия у участников и учредителей фирмы может быть достаточно много, однако основная причина, как правило, это наличие кредиторской задолженности у предприятия перед бюджетом. В таких случаях учредители приходят к решению о реорганизации фирмы.

Реорганизация фирмы – эффективный способ перехода всех обязанностей и прав реорганизуемой фирмы к предприятию, возникшему в результате реорганизации, поскольку позволяет осуществить процедуру передачи прав и обязательств в рамках закона и при минимальных затратах средств и времени.

Под реорганизацией фирмы следует понимать совокупность последовательных процедур по изменению структуры предприятия, смысл которой в передаче обязательств и прав реорганизуемой фирмы правопреемнику.

Процесс реорганизации предприятия происходит в тесной связи с имущественным правопреемством. Главным является вопрос об объеме обязанностей и прав, переходящих к правопреемнику, т.к. обязанности и права передать в процессе реорганизации возможно как в полном объеме, так и в частичном.

В случае объединения двух фирм в третье юридическое лицо, два предприятия прекращают деятельность, а правопреемником становится образованное новое юридическое лицо. Такая форма реорганизации называется слиянием.

Решение о реорганизации в виде слияния принимается всеми участвующими в реорганизации юридическими лицами. Кредиторы юридического лица уведомляются о начале процедуры реорганизации в обязательном порядке. Кредиторы вправе требовать досрочного погашения всех задолженностей, так как предприятие-должник прекращает существование. Целесообразно инициировать процедуру слияния как формы реорганизации в случае, если слияние является выигрышным для всех участников процесса такого вида реорганизации.

Определенно выигрышным слияние может оказаться для фирмы, которая испытывает необходимость в финансовом оздоровлении при слиянии со стабильным предприятием. Стабильное предприятие получает возможность в данном случае освоить производственные мощности фирмы, подвергающейся реорганизации, без дополнительных затрат.

Процедура передачи прав и обязательств несколькими юридическими лицами в результате прекращения своей деятельности другому юридическому лицу называется реорганизацией путем присоединения. В результате присоединения образования новых юридических лиц не происходит, а юридическое лицо, которому переданы обязательства и права в результате реорганизации, продолжает деятельность. В процессе присоединения обязательно составление передаточного акта.

Передаточный акт содержит положения о преемственности обязательств юридического лица, подвергнутого реорганизации, в отношении должников и кредиторов, там же содержатся указания обязательств, которые оспариваются сторонами.

К числу достоинств такого способа реорганизации следует отнести то, что в случае прекращения деятельности при реорганизации невозможным становится проведения налоговой проверки, потому что все материалы по фирме направляются в налоговую инспекцию по месту регистрации присоединения.

В случае реорганизации путем разделения, когда предприятие ликвидируется за счет того, что создаются несколько юридических лиц, имущество реорганизуемой фирмы делится между вновь созданными правопреемниками – юридическими лицами. В рамках процедуры реорганизации путем разделения составляется разделительный баланс, который содержит положения о преемственности прав и обязательств юридического лица, подвергнутого реорганизации.

В случае реорганизации путем выделения, реорганизуемое предприятие не ликвидируется, а выделяет юридические лица, которым передается часть обязательств и прав, а часть обязательств и прав остается за реорганизуемым юридическим лицом. По обязательствам реорганизованного предприятия вновь созданные фирмы могут нести солидарную ответственность перед кредиторами в том случае, если нет возможности с помощью разделительного баланса осуществить определение правопреемника юридического лица, подвергнутого реорганизации.

Данный способ реорганизации эффективен для решения таких задач как упрощение управления структурными подразделениями, которые в значительной степени обособлены или для формирования сложных финансовых потоков, что может уменьшить налоговые издержки.

Реорганизация также может быть осуществлена путем преобразования. В этом случае возникает новое юридическое лицо с организационно-правовой формой, отличной от ранее существовавшей.

Фирма, подвергнутая такого типа реорганизации, прекращает существование, а к созданному в результате преобразования предприятию переходят в соответствии с передаточным актом обязательства и права реорганизованной фирмы.

 

Виды реорганизации предприятий:

 

-Присоединение

-Слияние

-Преобразование

-Разделение

-Выделение

УСЛУГИ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Реорганизация путем присоединения

Реорганизация путем слияния

Реорганизация путем преобразования

Реорганизация путем разделения

Реорганизация путем выделения

Устная юридическая консультация

Письменная юридическая консультация

Составление документов

Участие в переговорах

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПУТЕМ ПРИСОЕДИНЕНИЯ

Услуги включают в себя:

Консультация по вопросам реорганизации и ее последствия

Подготовку всех необходимых документов

Подготовку протоколов участников реорганизации