Нетрадиционные методы мотивации

К традиционным методам мотивации принято относить те, которые применяются большинством организаций. На данный момент традиционным является материальноденежное стимулирование[1].

В эпоху глобализации, развития техники и технологии, свободному доступу к информации и возможностей дистанционного образования в США, Западной Европе, России и еще ряде стран резко повысился качественный уровень трудовых ресурсов. Оплата труда перестала быть основным фактором мотивации для высококвалифицированного персонала. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать от компаний дополнительных привилегий, и повышение денежного вознаграждения уже не приводило к интенсификации труда.

Кроме того, достаточно часто государственные организации сталкиваются с необходимостью применения нетрадиционных методов мотивации труда, так как фонды оплаты труда в значительной степени ограничены, а проблема привлечения и сохранения талантливых и квалифицированных работников стоит очень остро.

Таким образом, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет решить следующие актуальные задачи, стоящие перед руководством компании:

• удержание наиболее цепных работников;

• привлечение в компанию наиболее компетентных кандидатов, представленных на рынке труда;

• повышение эффективности труда при практически неизменном фонде заработной платы.

Актуальные нетрадиционные методы мотивации можно условно разбить на три группы (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Группировка нетрадиционных методов мотивации

Методы неденежной мотивации

В динамично меняющихся, зачастую непростых экономических условиях менеджмент компаний не располагает большим объемом ресурсов для материального поощрения своих сотрудников. Однако демотивированные работники представляют собой угрозу: в кризисные моменты такой персонал не будет проявлять лояльности к компании, может демонстрировать девиантное трудовое поведение или вовсе уйти из фирмы в поисках новых возможностей.

Чтобы пережить экономический спад, компании сокращают бюджеты на персонал, отменяют бонусы, сокращают штаты. В этих условиях мотивировать оставшихся сотрудников сложно как никогда. Методы неденежной мотивации прежде всего выполняют задачу сохранения фонда оплаты труда. При этом, используя неденежные стимулы, менеджмент компании демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. К нетрадиционным методам этой группы ряд авторов относит следующее:

Патернализм – различные проявления со стороны руководства, направленные на опеку работника, заботу о нем. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий, например, предоставление широких возможностей для личного общения, демонстрация руководителем ответственности за трудности подчиненных, система дополнительных льгот для смягчения напряжения и др.

Например, в советский период доминировали патерналистские нормы трудовых отношений: зависимость, являющаяся неотъемлемым атрибутом патерналистских отношений в трудовом взаимодействии работника и руководителя, носила обоюдный характер. Советский патернализм был адекватен преобладающим в менталитете работников установкам на исполнение предписанных государством трудовых функций, естественно воспринимаемых большинством граждан. Такое положение сложилось благодаря постоянству дефицита рабочей силы на предприятиях, высокой текучести, плановости и экстенсивности развития экономики в целом. На предприятиях имелась разветвленная сеть общественных организаций, защищавших интересы трудящихся (партийные и профсоюзные организации, комиссии по трудовым спорам, по контролю за деятельностью администрации и др.).

В постсоветском обществе зависимость в отношениях рабочих и руководства стала носить преимущественно односторонний характер: работник зависит от решений руководства. Тем не менее ориентация на патерналистские нормы отношений не перестала быть значимой для существенной части наемных работников. Исследования показывают, что элементы патернализма являются ожидаемыми и приемлемы для большинства представителей трудоспособного населения, среди них:

• нормы дружеских и доверительных отношений с руководством;

• неоспариваемое выполнение любых заданий непосредственного руководителя;

• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;

• непротивление любому вмешательству руководителя в выполняемые профессиональные обязанности;

• ориентация на получение помощи от руководства в трудных житейских ситуациях.

Также можно говорить о том, что мужчины менее терпимо, чем женщины, относятся к вмешательству руководства в выполнение профессиональных обязанностей и к выполнению любого порученного задания. Выяснилось, что патерналистские нормы укрепляются с увеличением возраста и стажа работы на предприятии.

Патерналистские нормы образуют определенную структуру зависимости рабочего от руководства компании, однако их распространенность имеет существенные отличия в зависимости от типа предприятия по форме собственности, виду деятельности, масштабам и успешности.

Кроме отечественного опыта концепция патернализма в трудовых отношениях характерна для японских компаний, где целенаправленно культивируется опека работника со стороны предприятия, характерны: единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке, пожизненный найм и т.д.

Патриотизм – общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности.

Мотивация патриотизма может быть использована как через внутрифирменные механизмы, так и через существующую идеологию края, региона, государства. Например, на уровне компании это может быть выпуск высококачественной продукции с фирменной эмблемой, регулярное привлечение работников к постановке целей, эффективная поддержка предложений и активности персонала. На макроуровне патриотизм – это любовь к своей стране, желание сделать все возможное ради Отечества. В соответствии с этим работникам прививается чувство ответственности за результаты труда, показывается значимость этих результатов в масштабах всей экономики. Чаще всего такой глобальный подход может быть использован в направлениях деятельности, которые не имеют преимуществ в виде быстрой прибыли или чрезвычайно сложны в реализации, но объективно важны для выживания населения (высокотехнологичные, наукоемкие производства и другие направления интеллектуальной и производственной деятельности).

Персонал в компаниях, где используются такой метод мотивации, может сознательно идти на значительные трудности и риски ради служения стране там, где это особенно сложно, трудно и необходимо делать.

Патриотизм как метод мотивации персонала широко применялся предприятиями в послевоенные периоды; является основой корпоративной культуры в странах, имеющих мощную национальную идеологию, а также в части государственных наукоемких производств.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы.

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из содержания самой работы: необходимо организовать работу персонала так, чтобы она соответствовала их естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики.

Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в отечественных организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Кроме того, необходимо использовать человеческий ресурс, учитывая его собственные желания (инициативы в переговорах, в творчестве, в лидерстве и т.п.) Фактически используется золотое правило кадровой политики: "нужный человек в нужном месте". В качестве примеров организационных стимулов приведем: обогащение труда (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям), гибкие рабочие графики, постановка адекватных целей, привлечение сотрудников к активному участию в делах и др.

Партисипативность и совладение – предполагает вовлечение работника в управление, своевременный доступ к любой информации, участие в принятии решений, участие в прибыли, участие в капитале.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации. Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии "работник – работодатель" (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

• менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем (в кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна);

• потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты (например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции);

• работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;

• способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;

• участники процесса должны иметь способность к общению;

• ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу (например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу);

• реализация практики участия в управлении должна происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Одной из причин актуализации данного метода является экономическая подоплека его применения: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Прежде всего, часть акций реализуется среди линейных руководителей, отвечающих за существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Такие мотивационные действия приводят к повышению лояльности персонала и к увеличению степени ответственности за результаты труда.

Раскрытие потенциала – планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, ротация, повышение и др.

Данный метод мотивации основан на потребностях в самореализации и на желании каждого человека развиваться, накапливая знания, навыки и опыт. Руководство компании, используя данный вид стимула, не только благотворно влияет на уровень удовлетворенности трудом персонала, но и преумножает человеческий ресурс собственной организации. Переход к рыночным отношениям означает, кроме всего прочего, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Раскрытие потенциала сотрудников компании способствует формированию лояльности у персонала, который, в свою очередь, обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Психологическое влияние – может быть осуществлено как в позитивной форме, например, передача информации о заслугах работника в социальной среде, оценка руководителя и коллег, признание заслуг; так и в негативной – порицание, наказание, угроза потери работы и др.