Необходимость и проблематика антикризисного управления

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности

 

 

3.Эффективность антикризисного управления

 
 Проблематика оценки эффективности антикризисного управления принадлежит к наименее разработанным теоретическим вопросам его построения, хотя понятно, что определение таких ключевых понятий, как результат, эффект, критерии и показатели эффективности является одной из необходимых предпосылок формирования любой системы управлиння. 
Как известно, проблематика эффективности и подходов к ее оценке достаточно разрабатывалась отечественными и зарубежными учеными, что обусловило распространение различных подходов для обоснования этих понятий и формирования оценочных показникив. 
 Принято выделять указанные ниже виды ефективности. 
1. В зависимости от полученного результата (следствия) - экономическую, которая в общем виде характеризует соотношение между полученными результатами и ресурсами, которые были потрачены для их достижения, и социальную эффективность, которая дополнительно учитывает социальные последствия (сохранение и создание новых рабочих мест, улучшение социально-психологического климата в коллективе или условий труда и т.д.).  
2. Зависимости от места получения эффекта - народнохозяйственную (общественную) и локальную (коммерческую) эффективность, которая может быть в свою очередь оценена на уровне отдельного предприятия, его структурного подразделения, отдельного бизнес-процесса, операции тощо. 
3. Зависимости от метода расчета - абсолютную эффективность, которая характеризует общую или удельную эффективность деятельности предприятия или другого объекта оценки за определенный промежуток времени, и сравнительную эффективность, отражает последствия сравнение альтернативных вариантов и выбора наилучшего из них. 
4. В зависимости от подхода к оценке - частичную (отдельную ,обусловленную влиянием отдельного фактора) и полную (интегральную) эффективность. 
5. В зависимости от объекта оценки - эффективность производства, эффективность использования трудовых (труда), материальных и финансовых ресурсов; эффективность системы управления предприятием или организации определенного управленческого процесса тощо. 
6. В зависимости от степени увеличения эффекта - первичная, мультипликационная и синергическое ефективнисть. 
Первичная эффективность - это начальный одноразовый эффект, получаемый в результате реализации определенной совокупности мероприятий. Мультипликационная эффективность является следствием многократного использования этих мероприятий (инноваций) не только на данном предприятии, но и на других предприятиях, в других сферах деятельности.

Она проявляет себя в таких специфических формах:  
• диффузный эффект, получаемый благодаря максимальному распространению в другие сферы и отрасли деятельности;  
• резонансный эффект, который возникает благодаря активизации и стимулированию развития других положительных явлений и тенденций как в данном предприятии, так и на других предприятиях (в сферах деятельности);  
• эффект "стартового взрыва", который является проявлением своеобразной цепной реакции, начала лавинообразного увеличения эффекта под влиянием первичного импульса (первичной эффективности)  
• эффект сопроводительных возможностей, который проявляется в виде различных промежуточных и побочных положительных результатов  
• эффект акселерации, который характеризует ускорение темпов распространения какого-то позитивного результата. 
 Синергическая эффективность характеризует комбинированное влияние всех мероприятий на финансово-хозяйственное положение предприятия, при котором он превышает арифметическую сумму эффектов . Относительно антикризисного управления нет смысла пытаться сконструировать систему показателей эффективности именно управленческой деятельности, выделить из общего эффекта ту часть, которая достигнута благодаря функционированию самой системы антикризисного управления.

Более подходящим в качестве эффекта (результата, последствий) антикризисного влияния рассматривать результативные показатели деятельности управляемой системы в целом, то есть показатели, достигнутые предприятием за период внедрения антикризисного управления.

Оценка эффективности антикризисного управления проводится по такой системе критериев:  
• достигнута изменение важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности и финансового состояния предприятия за период антикризисного управления (по сравнению с началом реализации антикры -зових процедур);  
• скорость получения положительных изменений в единицу времени, то есть прирост обобщающих показателей хозяйствования, полученный за один временной интервал (неделя, месяц, квартал)  
• экономичность получения положительного эффекта, измерением оценки которой является соотношение между достигнутым приростом результатов хозяйственно-финансовой деятельности и объемом расходов, связанных с достижением этого эффекта (совокупная оценка расходов на проведение чисто антикризисного управления и стоимости дополнительно привлеченных ресурсов)  
• достаточность изменений для восстановления параметров жизнеспособности предприятия, которая оценивается путем сравнения фактически достигнутых показателей с эталонными (целевыми) значениями, при которых обеспечивается жизнеспособное состояние предприятия. 
 Определённые критерии могут стать основой построения системы локальных и общих показателей эффективности антикризисного управления, с помощью которых могут оцениваться альтернативные антикризисные предложения и формироваться вывод об эффективности системы антикризисного управления предприятием в целому.

Эффективность антикризисного управления определяется совместным влиянием таких важнейших факторов 

1) профессионализм субъекта  антикризисного управления и  качество его профессиональной  подготовки;  
2) личностные качества субъекта антикризисного управления, его способность быть лидером и обеспечить объединение всех творческих конструктивных сил;  
3) психология субъекта антикризисного управления, его способность к проведению управления в экстремальных ситуациях;  
4) формирование антикризисной команды, способной профессионально, адекватно и творчески выполнять поставленные перед ними задачи;  
5) поддержка субъекта антикризисного управления трудовым коллективом и собственниками предприятия, обеспечения корпоративности, т.е. интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, внутренний патриотизм и энтузиазм;  
6) методология разработки рискованных управленческих решений;  
7) обоснованность и научность приемов прогностически -аналитических исследований, происходящие на всех этапах его осуществления;  
8) качество разработанной антикризисной программы и адекватность существующим условиям и ограничениям антикризисных мероприятий;  
9) надлежащая оперативность и гибкость антикризисного управления, прежде всего в период реализации антикризисных мероприятий;  
10 ) наличие специального программного обеспечения для проведения диагностических и прогностических процедур и исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегия и тактика антикризисного управления

 

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. 
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы.  
 Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений. 

Существует диалектическая взаимосвязь между стратегическими и тактическими аспектами антикризисного управления. 

С одной стороны, чтобы не оказаться в кризисе, необходимо рисковать, нести затраты, не ожидая немедленной отдачи. С другой стороны, во избежание неплатежеспособности необходимо минимизировать риск и осуществлять дополнительные расходы только при гарантированной отдаче. Таким образом, краткосрочная цель увеличения платежеспособности предприятия и снижения риска банкротства часто противоречит его стратегическим целям.

Важным условием эффективной реализации принципа сочетания стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению является соответствие принимаемых решений стадиям жизненного цикла развития кризисной ситуации.

Важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы. 
Согласно А. П. Градову и Б. И. Кузину, наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

В качестве примера можно привести построение цепочки, исходным явлением которой является «ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР новых товаров фирмы» (рис. 2): 
В рассмотренной цепочке выделены контрольные точки (2, 3, 8, 10, 12, 13, 14), каждая из которых может быть оценена количественно — в денежном или натуральном выражении, и слежение за состоянием которых может предотвратить или не допустить кризисного состояния фирмы. 

Рис.1. Цепочка экономических явлений

1 — увеличение издержек  на проведение НИОКР собственными  силами фирмы либо сторонними  организациями;

2 — уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении фирмы;

3 — сокращение финансовых  возможностей решения стратегических  задач фирмы по элементам, непосредственно  не связанным с проведением  НИОКР новых товаров;

4 — получение кредитов  на расширение стратегического  потенциала фирмы по элементам, непосредственно не связанным  с проведением НИОКР новых  товаров;

5 — повышение общего  уровня стратегического потенциала  фирмы за счет собственных  и заемных средств;

6—повышение уровня конкурентоспособности фирмы;

7 — увеличение прибыли  за счет повышения уровня конкурентоспособности  фирмы;

8 — рост издержек производства, связанный с обслуживанием кредита;

9 — отсутствие возможности  получения кредитов;

10 — недостаток средств для поддержания конкурентоспособности фирмы на стабильном уровне;

11 — снижение уровня  конкурентоспособности фирмы;

12 — падение спроса  на товары фирмы;

13 — снижение объема  продаж товаров фирмы;

14 — снижение платежеспособности  фирмы.

В рассмотренной цепочке показаны два возможных пути приближения к кризисному состоянию: А и Б. В случае получения кредита (вариант А) этот процесс удлиняется при следующих условиях: рост издержек производства, связанный с обслуживанием кредита, окажется менее интенсивным, чем темп увеличения прибыли, за счет повышения уровня конкурентоспособности фирмы (явления 8 и 7); рост издержек производства, связанный с обслуживанием кредита, окажется существенно меньше, чем уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (явления 8 и 2); нехватка средств для поддержания конкурентоспособности фирмы на должном уровне будет компенсироваться дополнительным привлечением заемных средств, которое, в свою очередь, не вызовет изменения первых двух условий (явления 10, 4, 8, 7, 2).

Эти условия отражены на рис. 2. в виде обратных связей. 
Второй путь (вариант Б) более короток. Следовательно, для предотвращения наступления кризисного состояния в короткие сроки необходимо получить кредит на условиях, позволяющих сбалансировать издержки, связанные с его обслуживанием, и прибыль, которую можно получить в результате повышения уровня конкурентоспособности фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1.Антикризисная маркетинговая стратегия

 

В условиях кризиса первыми страдают предприятия, на которых отсутствуют полноценные адаптивные механизмы управления, в частности, стратегическое управление и регулярный маркетинг. Системные ошибки управления, помноженные на объективные проявления кризиса, дают многократный отрицательный эффект и существенно сокращают жизненный цикл компании. В связи с этим компаниям необходимо внедрять полноценную систему антикризисного управления или ее элементы. Бизнес-поведение и модели управления компании должны превентивно измениться адекватно меняющейся внешней предпринимательской среде. В качестве конструктивного управляющего воздействия в условиях кризиса ликвидности может быть использована антикризисная стратегия маркетинга. [2]

 Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. Её главная особенность – способность быстро «подстраиваться» под изменяющуюся предпринимательскую среду и создавать перспективные предпринимательские возможности для стабилизации экономического положения предприятия или даже для улучшения рыночных позиций (роста рыночной доли, объема продаж, роста лояльности клиентов и пр.).

Маркетинговая служба, в условиях кризисной ситуации, видит причину оттока капитала при неадекватной рынку политике. Для коррекции этой политики в сжатые сроки кризисная маркетинговая методика, разрабатываемая по алгоритму, должна предложить четкий инструментарий, используя который, компания в сжатые сроки сможет остановить отток капитала. [1]

Пошаговый алгоритм разработки успешной маркетинговой стратегии:

ШАГ 1. Аудит рынка

ШАГ 2. Ситуационный анализ: оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

ШАГ 3. Разработка (корректировка) стратегических целей маркетинга.