Назначение внутрифирменного бюджетирования

     План 

1. Назначение  внутрифирменного бюджетирования 3

2. Задание 12

Список литературы 19

      1. Назначение внутрифирменного  бюджетирования 

     Финансовое  планирование представляет собой процесс  разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

     Финансовое  планирование на предприятии (или внутрифирменное  финансовое планирование) базируется на использовании трех основных его систем: прогнозирование финансовой деятельности; текущее планирование финансовой деятельностью; оперативное планирование финансовой деятельности. Каждой из этих систем финансового планирования присущи определенный период и свои формы реализации его результатов.

     Планирование  представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок  количественного и качественного  характера и определения путей  наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые  чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и, по возможности, численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления [9].

     Выделяют  три основных причины необходимости  составления плана: неопределенность будущего; координирующая роль плана; оптимизация экономических последствий.

     Если  бы будущее компании было абсолютно  предопределено, не нужно было бы постоянно  разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда следует, что главная цель составления любого плана не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

     Смысл координирующей роли плана состоит  в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных  целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую  деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без существенных сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру управления.

     Последняя причина в составлении планов заключается в том, что любое  рассогласование деятельности системы  требует прямых или косвенных финансовых затрат на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану. Кроме того, негативные финансовые последствия при этом менее значительны [1].

     В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.

     Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Эти цели, как правило, формулируются на качественном уровне или в виде довольно-таки общих количественных ориентиров.

     Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.

     В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:

1. рыночные: какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании;
2. производственные: какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества;
3. финансово-экономические: каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии;
4. социальные: в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев [3].

     Финансовый  план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;  устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

     Известны  два типа финансовых планов – долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого – определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы. Целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

     Выделяют  следующие этапы процесса финансового  планирования [11]:

1. анализ финансового положения компании;
2. составление прогнозных смет и бюджетов;
3. определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
4. прогнозирование структуры источников финансирования;
5. создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
6. разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

     С позиции количественных оценок, планирование текущей деятельности предприятия  заключается в построении основного бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

     Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений. Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность [7].

     Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных  сценариев изменения финансового  состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

     Бюджетирование  выполняет три основные функции: планирование, учет, контроль.

     Функция планирования является наиболее важной, так как бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса.

     Бюджетирование  также является основой для управленческого  учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам  продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

     Функция контроля тоже важна для предприятия: как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей  или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

     Контроль  за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах [4]:

1. темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;
2. объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;
3. сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;
4. ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

     Бюджеты на предприятии должны постоянно  пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы  сохранять их контролирующую роль.

     По  формам можно выделить следующие  группы бюджетов [15]:

1. финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;
2. операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;
3. вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

     Финансовые  бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые  при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия. Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

     В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств. Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг). Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т.д. [10]

     Функциональный  бюджет разрабатывается по одной (или  двум) статье затрат, например бюджет оплаты труда персонала, комплексный - по широкой  номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.