Методы разработки программ реструктуризации

 На втором этапе проводятся необходимые дополнительные маркетинговые исследования по отдельным проектам или программе в целом и исследования обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). По результатам выполненных дополнительных исследований проводится уточненный стратегический анализ состояния предприятия и его среды, который является базой для получения необходимой информации при уточнении целей реструктуризации и разработке стратегий их достижения, а также общей стратегии реструктуризации предприятия в целом. Определяется необходимость и порядок проведения реорганизации предприятия во всех сферах его деятельности. Разрабатывается конкретный план мероприятий для проведения реструктуризации предприятия. Проводится детализация стратегического плана и плана реализации программы реструктуризации по первоочередным дочерним компаниям. При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться: возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех; стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках; стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др. После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.   

 

2. Методики реструктуризации.

2.1. Методологические  подходы реструктуризации.

В настоящее время  в проектах реструктуризации применяется большое количество относительно новых методологических подходов, используемых на различных этапах и для различных целей. Можно каждый из методов описать следующим образом.

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Реинжиниринг бизнес-процессов - метод кардинальной перестройки  бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных его организационных единиц.

ABC/ABM-методология  возникла на базе бухгалтерского и управленческого учета и превратилась в эффективное средство стратегического управления компаниями. Существующие подходы управления издержками не отражают истинной картины экономики производства продукции. Так, при сравнении издержек, рассчитанных традиционными методами и на основе ABC/ABM методологии обнаруживаются значительные отличия (от 50% и больше). Поэтому предназначение методологии ABC/ABM – точный учет и анализ стоимости продукции, работ и услуг на основе функций (или процессов) и ресурсов используемых в функциях (или процессах). Методология ABC/ABM строится на основе системного подхода к анализу всех операций, реализуемых в организации и определению тех действий, которые создают стоимость. После такого анализа можно правильно распределить издержки и, в конечном итоге, точно определить рентабельность изделия, продукции, подразделения или даже всей стратегической бизнес единицы. Методология ABC/ABM – это совокупность методов управления стоимостью и повышения экономической эффективности процессов управления в организации. .

Методы «точно в срок»-совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяются для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

Методология всеобщего  управления качеством (TQM). Существует много определений TQM. Наиболее полное и соответствующее сегодняшнему пониманию данного понятия определение такое: TQM – это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары/услуги. TQM – это стратегия, которая формулируется высшим руководством и ей следует вся организация. Отличие TQM от традиционной ориентации на обслуживание клиентов состоит в том, что TQM учитывает интересы всех участников определенного технологического процесса (потребителей, поставщиков, посредников, работников организации). По сути, TQM становится доминирующей составляющей организационной культуры. Один из основных принципов TQM состоит в том, что качество определяет потребитель, а не фирма-производитель или ее отдел технического контроля. Другими словами, продукт (услуга) должен соответствовать ожиданиям клиента. А так как ожидания каждого клиента индивидуальны, то цель системы TQM – удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов. 
Следует также отметить, что система TQM – это управленческий подход, а не обычная система контроля качества. Руководить разработкой и внедрением проекта должен один из представителей топ-менеджмента, а участие в его реализации должен принимать практически каждый работник организации.

Методы управления знаниями. Это относительно новое междисциплинарное направление, в рамках которого разрабатываются и внедряются подходы и решения касающиеся того, как организация приобретает знания. Основные источники знаний организации – это опыт и умения сотрудников, информация, которой они владеют и внешние источники. В широком понимании, создание организации создающей знания – это проблема изменения организационной культуры. Термин «управление знаниями» определяют как совокупность усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации, который в рыночных условиях становится наиболее ценным, высокоэффективным и мобильным капиталом. Выделяют две стратегии управления знаниями: стратегия кодификации (знания заносятся в базы данных компьютера и ими может пользоваться любой сотрудник фирмы); стратегия персонификации (знания аккумулируются в мозгах сотрудников и могут передаваться в процессе решения одной задачи или диалога). Указанные стратегии управления знаниями должны хорошо корреспондироваться с общей (деловой, функциональной) стратегией фирмы.

Методологии компьютерных информационных технологий - позволяют принципиально изменить управленческие процессы и информационное обеспечение бизнес-процессов.

2.2. Реинжиниринг как метод реструктуризации

Под реинжинирингом подразумевается  коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения  деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его  применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта  совершенно нового бизнес-процесса с  использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту [7, с.15].

Существуют несколько  принципов реинжиниринга:

а) отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это  позволяет преодолеть негативное воздействие  сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами  компании и радикальное изменение  способов хозяйственной деятельности;

в) приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной  деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый  образ фирмы. Формирование будущего  образа происходит в рамках  разработки стратегии фирмы, ее  основных ориентиров и способов их достижения.

2. Создается модель  реального или существующего  бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания  реализует свои цели. Производится  детальное описание и документация  основных операций компании, оценивается их эффективность.

3. Разрабатывается модель  нового бизнеса. Происходит перепроектирование  текущего бизнеса — прямой  реинжиниринг. Для создания модели  обновленного бизнеса осуществляются  следующие действия:

а) перепроектируются  выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения.

б) формируются новые  функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов.

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления  реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется.

г) производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

д) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях  потребителей (или на прогноз таких  изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Инновационный характер реинжиниринга заключается в  том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его  реализация дает дерево последующих  инноваций в состоянии других элементов производственно хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. Объектом реинжиниринга является один из организационных элементов: технология деловых процессов.

Финансовая реструктуризация не несет в себе инновационный характер, хотя тоже имеет в себе долю нововведений, но для данной работы будет достаточным определить ее сущность. Финансовая реструктуризация – это реформирование финансовой сферы предприятия, совершенствование и оптимизация ее функций :

а) усиление централизации  в управлении финансами;

б) проведение финансового  мониторинга;

в) планирование денежных потоков;

г) внедрение управленческого  учета;

д) оптимизация политики ценообразования и др.

Основной целью финансовой реструктуризации является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

а) перераспределение  активов для изменения товарной номенклатуры;

б) возможность использования  финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.);

в) повышение эффективности  производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

а) поглощения других компаний и бизнесов;

б) разделения активов  и видов бизнеса;

в) выкупа предприятий  у собственников с использованием заемных средств;

г) рекапитализации (обратного  выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия  и т.п.).

Несмотря на то, что  финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, приоритетной и наиболее сложной задачей является производственная реструктуризация, имеющая в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании. Так большинство компаний при освоении новых технологий вынуждены реструктурировать производственный процесс.

 

3. Метод Just-in-time.