КУРСОВАЯ  РАБОТА  
ЗАЩИЩЕНА С ОЦЕНКОЙ

РУКОВОДИТЕЛЬ

 
 
 
 
 
 

     

Санкт-Петербург

     

2011 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

 

     Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся  примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной  работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление, это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия -- в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

       Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий. Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую прибыль хотят все. Можно решать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой путь -- воспользоваться опытом успешных компаний. Для этого и существует бенчмаркинг -- технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

     В данной курсовой работе будут рассмотрены  виды бенчмаркинга, его актуальности в современном мире, история возникновения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 ИСТОРИЯ БЕНЧМАРКИНГА

1.1 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

     Обычно  за образец принимают «лучшую» продукцию  и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных  способов совершенствования ее собственных продуктов и методов работы.

     Родиной бенчмаркинга считается США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для  нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

     Бенчмаркинг представляет собой систематическую  деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса.

     Согласно, Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления:

1950е  годы — «Управление заданиями» (Management by Objectives);

1970е  годы — «Графики Ценностей» — «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);

1980е  годы — «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

1990е  годы — Концентрация на «Процессах»  (Focus on Processes).

     Самые последние изменения в философии  менеджмента указывают на повышенное внимание к конкуренции. Происходящие со временем изменения в философии менеджмента отражают изменяющуюся конкурентную среду. В 50х годах, когда спрос был больше предложения, в задачи менеджмента входило лишь установление конечных критериев и отслеживание процесса их достижения. Однако уже в девяностых годах предложение значительно превышало спрос и менеджмент начал задумываться о том, как опередить показатели конкурента в производственных и маркетинговых «процессах»[1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ БЕНЧМАРКИНГА

     Применение  бенчмаркинга заключается в четырех  последовательных действиях:

1. Понимание  деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ  бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение  результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение  необходимых изменений для сокращения  отрыва. 

Отсюда  выделяют виды бенчмаркинга. Приведем здесь лишь некоторые:  

— внутренний — сравнение работы подразделений  компании;

— конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам;

— общий  — сравнение компании с непрямыми  конкурентами по выбранным параметрам;

— функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д.).

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.

     В последние годы такие организации  как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем.

     В Европе применение и популярность бенчмаркинга по прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики [3].

1.3 ПРИЧИНЫ ПОПУЛЯРНОСТИ БЕНЧМАРКИНГА

     Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1. Глобальная  конкуренция 

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего  и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов  в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение  за качество 

В последние  годы все большее распространение  получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и  вознаграждению фирм — лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.

3. Необходимость  повсеместной адаптации и использования  мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера  и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять  передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий [3]. 
 
 
 
 

1.4 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА БЕНЧМАРКИНГА

     Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

1. Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные;
• приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения;
• выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

4. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

В данном случае речь идет не о том, чтобы  копировать, а о том, что они  должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

• первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;
• второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение  при помощи анализа превосходства. Т.к. анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации) [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 КОНКУРЕНТНЫЙ БЕНЧМАРКИНГ

2.1 ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ПОЛЬЗА  КОНКУРЕНТНОГО БЕНЧМАРКИНГА

     Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о банальном шпионаже, однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.

     Фактически  бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

     Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи  между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому  отраслевой анализ — первая ступень  в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.  

     Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха (это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.

     Анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.

Например, снижение цены, имеющее целью увеличить  долю присутствия на рынке, будет  эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.

     Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем  он приходит на рынок (продукты, цены, система  продаж и доставки, маркетинговые  усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Не забудьте отметить еще один немаловажный фактор — усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени.

     После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

     Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может  обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д. [3]. 
 
 
 
 
 
 
 

            
 
 
 
 
 
 
 

2.2 ШПИОНАЖ ЗА КОНКУРЕНТАМИ

  В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов: конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае долго не размышляют, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов.

     Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще?

     Теоретически  возможен открытый и добровольный обмен  информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

     На  первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле разница между двумя  этими методами принципиальная. Бенчмаркинг  — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

     Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке  постоянно появляются новые марки  товаров. Например, месяц назад компания SABMiller вывела на рынок пивную марку "Три богатыря". Позиционируется она как "пиво основного спроса" и в розницу стоит 12-13 руб.-- приблизительно столько же, сколько "Клинское" или "Ярпиво". До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива ("Золотая бочка", Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако увидев, какие сливки снимают конкуренты со среднеценового сегмента рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу [3]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ

     Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд  последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы. Например, в IBM таких этапов 15, в других фирмах их может быть меньше. Но базовые принципы бенчмаркинга везде одинаковы.

     Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый шаг -- это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя. Например, если вы продаете стиральные машины, то КФУ -- это качество, низкая цена, а также уровень гарантийного обслуживания.

     После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени  влияет на КФУ. Допустим, качество и  цены у вас на одном уровне с  конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного обслуживания.

     Следующий шаг -- поиск компании-эталона, в которой  данный процесс (в нашем случае гарантийное  обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный  этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное -- выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество сервис-центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставки товара в мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Следующий шаг -- анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервис-центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку комплектующих и т. д.

     Осталось  внедрить самые полезные решения  в своей компании. Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих  достижений. "В чужом опыте  есть вкрапления алмазов, но гранить  их нужно по-своему",-- считает  директор по развитию концерна "Калина" Николай Геллер. Два года назад господин Геллер ездил в сингапурский офис международной компании Dragoco, чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в Dragoco за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У "Калины" же все было устроено иначе -- каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндами на "Калине" не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

     С другой стороны, если существенных выводов  из проведенного анализа КФУ не делается, а новшества не внедряются, то все  усилия по изучению эталонов бессмысленны. Так, президент одной успешной компании охотно делился с руководителями других фирм, приезжавших к нему с визитом, рецептом своего успеха: "Если вы настроены проводить серьезные изменения в компании, надо приглашать людей, которые уже участвовали в подобных проектах". Но такие люди стоят очень дорого. Никто из этих руководителей столь больших денег платить не хотел, поэтому они до сих довольствуются средними специалистами со средней зарплатой и прогресса в бизнесе не добились. 

     Цена, которую придется заплатить за перестройку  бизнес-процессов, имеет принципиальное значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, скажем, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет -- не стоит и браться [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 ПРИМЕР КОНКУРЕНТНОГО БЕНЧМАРКИНГА

Конкурентный  бенчмаркинг в Ford

     До  проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам  по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

  Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмо-вого уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

  В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 БЕНЧМАРКИНГ В МИРОВОМ МАСШТАБЕ

3.1 БЕНЧМАРКИНГ В МИРЕ

     В большинстве крупных иностранных  фирм работают специализированные подразделения, занимающиеся бенчмаркингом. Созданы  специальные сайты, например, benchnet.com, globalbenchmarking.com. Обычными стали так  называемые индустриальные бюро знакомств, где любая компания может найти партнера по обмену новшествами.

  Стало престижным выступать в качестве фирмы, у которой заимствуют новинки, — это становится одним из эффективных способов рекламы компании, формирования ее имиджа на рынке. Если правильно выбирать партнеров, они не будут скрывать, у кого заимствовали новшество. Тем самым партнеры становятся своеобразными рекламными агентами, которым верят больше, чем обычным рекламным сообщениям.

  Довольно очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов.

  Необходимость использования мировых, а не только отечественных достижений постепенно доходит и до российского бизнеса. Естественно, опыт зарубежных фирм должен быть в России эффективно адаптирован, приспособлен к местным условиям. Общеизвестно, что российская фирма может произвести хорошую продукцию, не хуже зарубежной, в особенности, если кадры хорошо подобраны, а оборудование импортное. Но почти гарантировано, что продавать и обеспечивать сервис потребителю отечественная компания будет хуже. Для российских компаний это всё еще в новинку, тогда как западные занимаются продвижением своей продукции на рынке не первое столетие.  

  Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

  Все большее распространение получают проходящие на уровне отдельных стран конкурсы по качеству. Участие в них рассматривается как элемент маркетинговой политики фирмы. Так вот, обязательным условием участия становится активное использование бенчмаркинга, которое необходимо подтвердить документально. И в таком подходе есть очевидный резон. Если твои достижения никому не интересны, если ты сам не стремишься заимствовать нечто самое-самое новое — на что ты можешь претендовать, участвуя в конкурсе?

  США в настоящее время являются неоспоримым лидером в институциональных схемах бенчмаркинга. Так, в Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange — TBE), которая, в частности, ежегодно сообщает о бизнес-процессах, наиболее активно прорабатываемых в бенчмаркинге.

       Информация собирается от тысяч  членов ТВЕ и ранжируется. Первая  десятка бизнес-процессов, выделенная  Биржей бенчмаркинга в 2002 г., выглядела  следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Десять бизнес-процессов,

наиболее  востребованных для бенчмаркинга в 2002 г.

     Ежегодно TBE сообщает о компаниях, наиболее активно  работающих в системе бенчмаркинга как поставщики достижений. Список этих компаний (табл. 2.) не менее престижен, чем список преуспевающих компаний или компаний с максимальными темпами роста. Информация собирается по опросам тысяч членов ТВЕ, а оценки ранжируются по числу отметивших соответствующую фирму.

Таблица 2. Рейтинг наиболее активных в бенчмаркинге организаций в 2002 г.

 

     В число поставщиков передового опыта  входят не только крупные транснациональные корпорации, но и государственные структуры. Для российского восприятия это выглядит, согласитесь, несколько необычно.

  В США есть еще одна Международная палата по обмену опытом. Она основана Американским центром качества и производительности (America Productivity Quality Center) в Хьюстоне (штат Техас) и создает «группы общих интересов» из тех, кто интересуется одной и той же проблемой. Палата не только объединяет желающих включиться в систему бенчмаркинга, но и помогает найти желающих обменяться или поделиться опытом, но самостоятельно не проявляющих инициативу [2]. 
 

3.2 БЕНЧМАРКИНГ В РОСИИ

     В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать  по пальцам. Зато все хорошо знают, что  менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал для развития фирмы.

     По  признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две  категории:

Первая категория — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Вторая  категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое [3]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3 БЕНЧМАРКИНГ ЗАРУБЕЖОМ

     Родоначальниками  бенчмаркинга считают японцев, которые  научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

     На  Западе бенчмаркинг начали активно  использовать в конце 1970-х годов. В это время японские предприятия  сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины  резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т. д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

     В Японии, США и других странах программы  бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [1]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

     В данной курсовой работе были рассмотрены  виды бенчмаркинга, их применения, история возникновения. Более подробно было рассказано о конкурентном бенчмаркинге, приведен пример. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах ведения бизнеса. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как осуществляется в рамках конкурентного анализа. Только он является более детализированной и формализованной функцией управления, чем метод конкурентного анализа. За двадцать лет существования данного инструмента управления сформировался определенный стандарт его выполнения. Сначала определяются функциональные области для анализа с помощью бенчмаркинга, факторы и переменные, которые будут анализироваться, потом подбирают лидеров в отрасли и вне ее, проводят сбор и оценку их показателей по выбранным факторам, сравнивают показатели лидеров с собственными показателями, разрабатывают программы действий для ликвидации этих разрывов. Ну и в итоге внедряют и осуществляют на постоянной основе мониторинг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. www.altrc.ru
2. www.bre.ru
3. www.smartstartbusiness.ru
4. www.iteam.ru
5. www.benchmarkingclub.ru