Конкурентные преимущества российских быстрорастущих компаний – «газелей»

Наиболее показательным  в этом плане оказалось отношение к неизбежному в условиях кризиса сокращению издержек (рис. 1). Ни один из трех наиболее распространенных на других российских фирмах подходов к экономии не устроил газелей. Лишь меньшинство газелей (10%) принялось равномерно урезать издержки по всем статьям расходов. Столь же

мало фирм искало выход  в сокращении расходов на маркетинг, рекламу и ИТ. Известная позиция, что именно в этих отделах сидят главные дармоеды, как видно, не увлекла газелей. И даже временный мораторий на инициацию новых затратных проектов был введен лишь на 15% газелей. Зато неоспоримым фаворитом (65% опрошенных) политики экономии издержек стала концентрация ресурсов на стратегических проектах. Деньги снимались со всех направлений, чтобы их хватило на решение главных задач.

(Рисунок 1. Стратегия антикризисного снижения издержек)

Насколько же тяжело на самом деле пережили газели кризис? Ответ на этот вопрос, к сожалению, навсегда останется лишь приблизительным. Из-за изменения в 2008 г. системы обязательной статистической отчетности цифры Росстата за 2009 год не полностью сопоставимы с данными за предшествующие годы (фактически они собраны по другой совокупности компаний). Тем не менее, в качественном отношении вывод не подлежит сомнению: популяция газелей в России сохранилась, но удар кризиса по ней оказался исключительно жестким.

Число газелей сократилось  в разы (формально, по цифрам – в 3,5-4,5 раза, но реальная точность этой оценки невелика).

(Таблица 1. Численность газелей в России)

Почему кризис оказался тяжелее, чем этого ждали газели? Представляется, что тому есть две основные причины: внешняя и внутренняя. Внешняя причина состоит в том, что антикризисная поддержка государства абсолютно не дошла до среднего бизнеса в целом и до газелей в частности.

Внутренняя же причина  состояла в том, что можно назвать издержками бесхозяйственности быстрого роста. При всех своих достоинствах, быстрый рост обычно расслабляет фирму. Она не столь жестко следит за издержками, как следовало бы; разбрасывается проектами; не увольняет всех, кого надо; лояльно относится к неэффективности руководителей, умеющих обеспечить главное – быстрый рост. С прекращением роста эти «излишества» потеряли свое внутреннее оправдание, формула «успех спишет все» стала неприемлемой. Но и ликвидация бесхозяйственности оказалась очень болезненным процессом. Многие руководители жалуются на перерождение людей, происходящее, когда фирма утрачивает амбициозные цели, на впервые появившееся сопротивление изменениям и пр. Словом, при попытках устранить бесхозяйственность быстрого роста на газелей обрушился тот вал проблем, который хорошо знаком крупным бюрократизированным корпорациям, но до поры был незнаком сплоченным идеей роста командам газелей.

Впрочем, не стоит и драматизировать ситуацию. Потеря статуса газели – сама по себе не трагедия. Реальное банкротство или вынужденную смену собственника испытало лишь несколько экс-газелей. А временное снижение объемов производства или просто замедление

его наращивания ниже 30%-ой черты вовсе не помешали многим газелям продемонстрировать уже в 2010 году резкий «отскок» - возврат после достижения дна кризиса на траекторию быстрого роста. Очевидно, те усилия по сохранению потенциала развития, о которых говорилось выше, не пропали даром и «выстрелили», как только это позволила обстановка. Ну а то, что временный сбой заставил многие достойные фирмы покинуть список газелей, - это, в конце концов, не более, чем условность международной методики выделения газелей

К тому же, даже уцелевшая  горстка газелей осталась значимым фактором общенационального уровня. Как видно из таблицы 2, всего 199 средних по размерам фирм-газелей, на которые в стартовом году периода приходилось пренебрежимо малая (0,7%) доля общей выручки всего среднего и крупного бизнеса страны, обеспечили почти одну пятую часть (17,5%) совокупного прироста выручки всех попавших в сферу обследования компаний за 2005-2009 годы. Обращает на себя внимание и разительный разрыв в темпах роста. Если газели в среднем ежегодно увеличивали свою выручку на 54% (в постоянных ценах), то соответствующий показатель по всем обследованным фирмам не превышал 4,5%. А 10 ведущих нефтяных и металлургических компаний страны и вовсе показывали негативные цифры (-1% в год).

После кризиса компаний «газелей»  получилось в 4 раза меньше в общем, федеральном исследовании. До кризиса  в 2007 году их было 521, в 2009 году стало  уже 124.

Кризис, похоже, все-таки кончился, но привычный докризисный мир  не вернулся и никогда больше не вернется. Именно таков преобладающий  интуитивный настрой делового мира и это же подтвердило проведенное  Медиахолдингом «Эксперт» исследование деятельности российских компаний среднего и крупного бизнеса во время кризиса. Был использован очень простой прием: все предприятия разделили на две группы, ориентируясь на то, как они перенесли кризис: на тех, что увеличили свой выпуск в 2009 году, и тех, что уменьшили.

Оказалось, что из 14,3 тыс. обследованных компаний 7,8 тыс. (чуть более половины) уменьшили свою выручку в 2009 году, а 6,5 тыс. (тоже примерно половина) ее увеличили. После этого была прослежена динамика прибыли компаний обеих групп. Поразительные результаты этого сравнения представлены на рис. 2.

(Рисунок 2)

Оказалось, что компании, сумевшие увеличить свою выручку  в 2009 г., добились не только этого, но и  увеличили свою прибыльность. Это  отнюдь не тривиальный факт. Казалось бы, рост продаж во время кризиса (особенно такого глубокого, как закончившийся) достигается за счет ценовых уступок, даун-скейлинга ассортимента, быть может, даже демпинга и, потому, должен сопровождаться снижением прибыльности. Произошло же обратное: прибыли рассматриваемой группы фирм не только не упали, но даже принялись расти ускоренными темпами. Фирмы, наперекор кризису одновременно увеличившие и продажи, и прибыли, отчетливо продемонстрировали свою эффективность и конкурентоспособность.

Если же учесть, что увеличившие  выручку и прибыль предприятия являются выходцами из всех секторов экономики, без каких-либо ярко выраженных приоритетов, то становится ясным: их преуспевание в пост-кризисной обстановке укоренено на уровне конкретной фирмы (firm-specific), а не отрасли (branch-specific), питается конкурентными преимуществами именно данной фирмы.

Речь в данном случае идет не о газелях, не о считанных сотнях лучших фирм, а чуть ли не о половине всего крупного и среднего бизнеса  страны, умудрившейся резко улучшить свои ключевые показатели … во время  самого разрушительного мирового кризиса  последнего полувека. Воистину, экономический универсум изменился. Место привычного для нашей страны «трамвайного» способа преуспеяния (весь вагон едет или весь вагон стоит), когда чрезвычайно выгодным становится сразу то все строительство, то вся сетевая торговля, занимает сугубо индивидуальный путь к успеху. В этой изменившейся экономике, конечно, важно, что за окном – кризис, подъем или не-то, не се, но куда важней, какими козырями располагает именно твоя фирма.

Новые правила игры как  нельзя больше подходят газелям. Одной из важнейших особенностей быстрорастущих фирм, установленной как на западном, так и на российском опыте, является способность газелей создавать спрос на свою продукцию и быстро расти во всех, в том числе и старых, и даже умирающих отраслях, а не только в сфере хай-тека. Простая сковородка, халяльные пельмени, зубная паста или доставка газет и журналов (перечислены реальные примеры деятельности российских газелей) приобретают такие потребительские свойства, что обеспечивают газели долговременный рост и рыночный успех. Тем самым, благодаря деятельности газелей радикально расширяется сфера инновационной активности в стране. Потенциально она может охватывать всю экономику, а не одни «прогрессивные» ее сектора.

Международная практика показывает, что сильный хай-тек возникает не там, где он работает сам на себя, на удовлетворение внутри-секторных потребностей, а там, где его продукция востребована всей экономикой, включая насыщение передовой техникой и низкотехнологичных производств. В мировой науке и экономической политике в последние годы появился термин «низко-технологические инновации» (“Low-Tech Innovation”). Оказывается, фирмы традиционных отраслей с помощью активного привлечения технологических новшеств извне своей отрасли способны сами становиться моторами инноваций. Революционизируя консервативное окружение, в котором действуют, они, одновременно, дают работу национальному хай-теку, чьи достижения творчески внедряют.

Фирмы-газели, ежедневно  доказывающие свою способность генерировать повышенный конечный спрос на свою продукцию, заинтересованы в постоянном ее улучшении и потому являются естественными потребителями/внедрителями новых технологий, т.е. носителями спроса на инновации. Применительно к России важно учитывать и тот факт, что в настоящее время именно недостаток спроса на инновации все чаще признается ключевой проблемой модернизации экономики. Малый бизнес не может, а крупный в своем подавляющем большинстве не хочет выступать агентом такого спроса (в российском политическом лексиконе в связи с этим даже появился новый термин – «принуждение к инновациям»). Остается надеяться на средний бизнес и, особенно, на газелей.

Составить первое представление  об отечественных «газелях» легче  всего на конкретных примерах.

Компания «ДКС» («Диэлектрические кабельные системы»)

Начала она с того, что  стала внедрять в России то, что  не делали в Союзе. Когда в СССР проводили при ремонте провод, пробивали канальчик в стене, куда провод закладывался, а потом его аккуратно замазывали цементом. В результате вытащить его оттуда было невозможно, а забить в него по ошибке гвоздь ничего не стоило. Фирма решила импортировать гофрированные трубки, которые помещались в углубления и по которым должен был проходить провод. А в случае чего можно было все это выдернуть. Возить эту гофрированную трубу из Италии, как они делали в первое время, было очень неэффективно. И они стали производить эту готовую трубу в Тверской области.

Как можно завоевать рынок  всего лишь с помощью распределительных  систем для проводов? Они сотрудничали не только с дистрибьюторами, но и  доставляли свои товары напрямую по единой цене. Во-первых, они не распугали  дистрибьюторов, которые боялись  того, что «ДКС» будет продавать  товары без наценки, а во-вторых, могли сбывать товары и самостоятельно. «ДКС» заинтересовали и проектировщиков, которые предпочитают покупать полный комплект материалов для монтажа. То, что они не производили сами, они  банально докупали и продавали все комплектами. В-третьих, они заинтересовали заказчиков, производя все очень качественно. Во время кризиса «ДКС» проявили чудеса адаптации – они перестали производить продукцию только для офисов и предложили свои услуги строителям спортивных объектов, нефтяным компаниям и так далее. С момента создания их обороты выросли с 0,9 миллиона долларов до сотни миллионов. А бывший тверской губернатор Зеленин (который с червяком) даже назначил главного из «ДКС» вице-губернатором.

Банк «Русский Стандарт»

По сути, именно «Русский Стандарт» подсадил нас на кредитную  иглу. В 2000 году активы банка составляли 40 миллионов долларов США, а в 2006 году уже 6,5 миллиардов долларов. Как  же у них получилось? Мы – страна, которая жила без потребительского кредитования. То есть формально можно  было, конечно, принести в Сбербанк миллион бумажек. И после полутора месяцев получить отказ.

Банк «Русский стандарт»  ввел западную систему – ты приносишь  два документа и заполняешь анкету. Проблема была только в том, что на Западе у каждого человека есть кредитная  история, а у нас никто не брал кредиты, поэтому узнать про плательщика  было очень трудно. Спрашивая в  анкете, например, о семейном положении  и образовании, банк решал, что делать. Таким образом, он взял у Запада все  преимущества быстрого кредитования и  с помощью этой анкеты приспособил  новшество к российским реалиям.

На примере «Русского  стандарта» хорошо видно, что сочетание  быстроты и устойчивости роста способно превратить даже одиночную фирму-«газель» в макроэкономически значимое явление. Действительно, достигнутая величина активов «Русского стандарта» уже сегодня эквивалентна примерно 1% ВВП России или округленно всей сумме финансирования четырех национальных проектов. А если темпы развития банка сохранятся хотя бы еще 2-3 года, то прокачиваемые через него средства легко выйдут за пределы 10% ВВП.

Обувь Ralf Ringer

Известно, что отечественная  обувная промышленность фактически раздавлена импортной конкуренцией, ее доля рынка не превышает 10-15% (выпуск менее 50 млн. пар в год). В самом  деле, в дорогих сегментах высокое  качество продукции и магия брендов  итальянских и немецких производителей оставляет мало шансов российским фирмам. В дешевых сегментах столь  же «непобедимы» китайские и турецкие фирмы. Их рекордно низкие цены и постепенно подтягивающееся качество стали  тараном, удар которого не смогли выдержать  отечественные обувщики.

На этом фоне 100-кратное  увеличение выпуска обуви компанией  «Ralf Ringer» выглядит просто нереально. И добро бы речь шла лишь о самом начальном этапе работы компании, когда она арендовала для выпуска продукции линию на московском «Буревестнике». На самом деле темпы роста фирмы, если и замедляются с годами, то очень постепенно. Чтобы первый раз увеличить производство в 10 раз (с 20 до 220 тыс. пар) ей понадобилось 5 лет, чтобы достичь второго удесятерения (с 220 до 2150 тыс. пар) – 6 лет.

Тут немецкое только название – они все делают в России. Вся обувная промышленность загибается, а Ralf Ringer развивается запредельными темпами, потому что они сразу придумали, чем взять рынок. Они сказали, что будут делать обувь только для мужчин. Почему? Потому что женщинам не угодишь.

Второе – они решили, что будут делать качественную обувь  по умеренной цене. Вся Россия состоит  из бедных кошельков, а носить обувь  все равно хочется хорошую. Таким  образом, они ориентировались на тех, кто ценит качество, но не готов  переплачивать за бренд: было бы что  носить.

Сок «Сады Придонья»

Сок – это совершенно не инновационный продукт. Все дело в том, что на упаковке написано «Яблоки  прямого отжима». То, что «прямого отжима», вам обычно продают в  стеклянной упаковке и за дорогую цену. А вот «Сады Придонья» продаются по цене обычного сока, может, чуть дороже.

Почему же они рванулись  вперед? Потому что у них правда есть сады в Придонье, и они правда выжимают сок из яблок. У других производителей все делается из концентратов, а у них есть сад, у них много настоящих фруктов, из которых можно выжать сок, пастеризовать его и элементарно загнать в упаковку. Вот и все. Казалось бы, их должны были раздавить конкуренты. У «Садов Придонья» оборот за 2011 год – 250 миллионов долларов, а конкурирует он с Pepsi Co, у которой оборот под 60 миллиардов долларов США. А у «Садов» зато прямой отжим!