Кадровое планирование, его сущность и цели

Данные, которые необходимо спланировать, относятся  к ожидаемым изменениям производительности или объема использования рабочей  силы, возникающим в результате новых  методов работы или процедур, автоматизации или механизации.

Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, привлекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оценку разработанным  кадровым планам.

Для того чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех функций, ориентированных на него (персонал), необходим охват всех стадий полного жизненного цикла человеческих ресурсов - от поиска и найма работников (включая организацию заработной платы, премирования, дополнительного социального страхования, разработку специальных программ кадрового планирования, развития и индивидуальной поддержки) до отправки на пенсию или увольнения.

Планировать естественное движение кадров: выхода на пенсию, увольнение по болезни, в  связи с учебой, службой в армии и т.п. - не сложно, но необходимо, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Сложнее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Есть несколько путей, среди которых - тщательный подбор кадров, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей.

Оценка  наличного персонала | Оценка будущих  потребностей | Разработка программы  по развитию персонала 

Рис. 4.1.5. Планирование персонала 

Планирование  персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо  этого руководство должно оценить  и качество труда своих работников. Для этого необходима разработка системы инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков работников с указанием количества работников, обладающих ими.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Для целей  эффективного прогнозирования рабочей  силы необходима четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами.

Анализ  имеющегося опыта позволяет построить  общую схему внутрифирменного кадрового  планирования, состоящую из нескольких основных блоков.

А. Первый блок - постановка кадровой проблемы.

Здесь как бы заключен вопрос:

что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, места должности в общей организационной структуре, в процессе нововведений.

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и как потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20 %. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, и, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.

В. Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы.

Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие  вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений  оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.

Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.

Второе - оценка внешних источников. К ним  относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений.

Третье  направление - оценка потенциала указанных  источников, т.е. качественные резервы  развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.

Необходимо  подчеркнуть, что реальные возможности  ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей  силой к функции всемерного развития и максимального использования  уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое  значение ресурсный блок приобретает  в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший  элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время  и в будущем). Выявление разрыва  окончательно корректирует количественную и качественную потребность в  кадрах (в различной степени приближения  для основной и инновационной  подсистем производства). Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.

С. Третий блок кадрового планирования (результирующий) - решение, проблемы.

Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т.е. конкретные программы по реализации требований производства с учетом имеющихся  ресурсов: наём, адаптация, подготовка и повышение квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации (относительно найма). Кстати, резко повышается значение и системы мотивации персонала, поскольку механизм динамики (развития) должен подкрепляться механизмом стабилизации. Естественно, что в конкретных условиях отдельных фирм программы развития внутренних ресурсов могут вообще отсутствовать, тогда планирование сводится к сопоставлению прогноза вакантных мест с возможностями внешних источников готовой рабочей силы.

Инновационный процесс с его многовариантностью требований производства обусловливает  и иное построение программ развития кадровых ресурсов. Неопределенность количественных потребностей может быть компенсирована путем привлечения в целевые структуры внешней рабочей силы. Что касается качественных параметров, то решение проблемы лежит на пути создания механизма гибкого реагирования, когда развитие рабочей силы с квалификационным "запасом" идет параллельно развитию требований производства.

Что касается временного аспекта кадрового планирования, т.е. сроков, на которые составляются прогнозы потребности в рабочей  силе, оцениваются внешние и внутренние источники, намечаются меры по развитию кадров, то при насыщенности рынка готовой квалифицированной рабочей силой предприятия долгое время ориентировались только на текущие потребности, на производственную программу года. Происходящие в ходе хозяйственной деятельности изменения заставляют многие фирмы уделять больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики.

Для решения  этой задачи вес данные, полученные в процессе кадрового планирования, должны входить в ориентированную  на принятие решений обширную информационную систему с богатым содержанием банка данных, подробно характеризующих каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные возможности.

Необходимо  с помощью специальных анкет  собирать следующую информацию:

* постоянный  состав персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

* структура  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный  вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);

* текучесть кадров;

* потери  времени в результате простоев, по болезни; 

* данные  о продолжительности рабочего  времени (полностью или частично  занятые, работающие в одну, в  несколько смен или в ночную  смену, продолжительность отпусков);

* заработная  плата рабочих, служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх него);

* услуги  социального характера, предоставляемые  государством и правовыми организациями  (расходы на социальные нужды,  выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно).

При определении  характера требований, предъявляемых  к человеку тем или иным рабочим  местом, избегают сбора "чувствительных" данных о работающих, которые могли  бы потребоваться лишь потенциально для определенных сфер использования рабочей силы. С другой стороны, исследования относительно пригодности того или иного работника к определенным видам деятельности, в основе которых могут лежать требования, предъявляемые рабочими местами, учитывают аспект охраны труда, не причиняя ущерба процессу кадрового планирования.

Компьютеризация кадровой работы позволяет провести быстрый анализ относительно любого фиксируемого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода и их анализ регулярен, то прогнозирование количества работников, которых надо принять, выдвинуть на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, превращается в обычную процедуру.

Организованная  в фирме "Юнион ойл" автоматизированная информационная система, обслуживающая  потребности кадровой политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках фирмы, включая, наряду с общими анкетными сведениями, данные о квалификации служащих, их карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо основной специальности. Персонал дифференцируется по следующим категориям: возраст, выполняемые функции, географическое расположение филиалов, должность, квалификация: особо выделяются вновь пришедшие и уволившиеся.

Расчеты осуществляются по специально разработанной на фирме математической прогностнческой модели, которая позволяет прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период и обеспечивает анализ кадрового состава в различных разрезах (в целом, по определенным профессиям, по половозрастным категориям и т.д.). Прежде чем принять какое-либо решение, руководитель может проверить различные варианты на машине, с помощью модели оценить последствия этою решения и вычислить связанные с ним общие затраты.