Экономика зарубежных фирм

     Значительном  повышении зарплаты всем вышеперечисленным  категориям работников.

     Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу.

     Предоставление  всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующей компенсации).

     Выборочное  повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

     Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника.

     Дополнительным  обязательным элементом новой программы  явились специальные премии, выплачиваемые  работникам всех уровней. Премии выдаются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успешности разрешения особо сложных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

     В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре, будет  выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно  создавать положительную мотивацию.

     Наибольшую  критику со стороны оппонентов программы  вызвала отмена дополнительной платы  за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что  все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что это предположение в корне ошибочно. Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становится повышение зарплаты в целом.

     Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако отметил Бонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись  с пониманием к необходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

     Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет  получена благодаря повышению на 3% стоимости консультационных услуг «Прайс Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать, что это приведет к значительному росту качества обслуживания.

     Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера «Мегатренд»: «В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, оттесняя на второй план капитал «долларовый».

     Материальное  стимулирование руководителей

     Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым  не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников.

     В промышленности США в настоящее  время сложились следующие соотношения:

     Для управляющих низового звена (участок, цех) ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату по отношению к среднему вознаграждению этой категории управляющих.

     Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

     Для управляющих высшего звена, но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платы рабочего.

     Для высшего стратегического руководства  крупных корпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководитель фирмы с объемом сбыта, превышающим 1 млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

     Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странах данная группа не занимает такого привилегированного положения. В пересчете на доллары, вознаграждение для руководителей сходных по размеру крупнейших компаний составляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 2002 г. абсолютный максимум в США получил председатель совета директоров фирмы «Уолт Дисней» — 6,7 млн. долл.

     Нельзя  говорить о существенной децентрализации, если вознаграждение высших руководителей  отделений не зависит от результатов  деятельности управляемой ими хозяйственной  единицы. Почти все децентрализованные фирмы имеют контракты на выплату  вознаграждения стимулирующего характера для группы высших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содействия поиску решений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности на дивизиональном и корпоративном уровнях.

     При установлении окладов, величины и условий премирования учитывается не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальной организационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависимости от результативности их деятельности.

     Уровень деятельности сотрудника организации  определяет уровень результата, от которого зависит его вознаграждение. Так, руководители в высших эшелонах организации, выполняющие интегрирующие функции, должны вознаграждаться на базе итогов деятельности корпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуальной деятельности.

     Согласно  проведенным обследованиям, структура  получаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представлена следующим  образом:

     оклады  — 46%

     стимулы долгосрочного характера — 28%

     ежегодные премии (бонусы) — 26%.

     Таким образом, 54% всего объема вознаграждения руководителей связано с итогами деятельности, причем 52% этой части является стимулированием долгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменная часть вознаграждения превышает оклад. Такие системы вознаграждения переводят большую часть оплаты в переменную, «рисковую», и связывают долгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

     В низовом звене управления не только абсолютный, но и относительный размер вознаграждения в переменной его части значительно ниже, чем у высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается один раз в год.

     В качестве примера может выступать система бонусов «Дженерал моторе», которая строится таким образом, что суммы переменного вознаграждения с продвижением на вышестоящие должности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к тому, чтобы их деятельность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдвинутыми на более высокий уровень. Система бонусов дает возможность выражения личного вклада руководителя в успех «Дженерал моторе». Возможность удовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда, с ростом благосостояния руководителей начинает играть все большее значение.

     При построении систем премирования не следует  забывать о соотношении долгосрочного  и краткосрочного видов успеха организации. Так, если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важные характеристики долгосрочного процветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР, ремонтную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную прибыльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересов собственников.

     Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

     Прибыль фирмы (отделения) подвержена воздействию множества краткосрочных решений.

     Управляющие наделены властью для принятия решений (это наиболее характерно для децентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовому принципу).

     Система контроля четко сформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

     Менеджеры обладают предприимчивостью и честолюбием.

     С другой стороны, считается, что фирмы  со следующими характеристиками не являются перспективными для применения стимулирующих систем вознаграждения:

     Прибыли зависят прежде всего от небольшого числа решений долгосрочного  характера.

     Управляющие не наделены достаточной властью  для принятия значимых в масштабах  организации решений; централизованная организационная структура (например, организация по функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг, производство, бухгалтерский учет, финансы).

     Трудно  установить значение плановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.

     От  руководителей не требуется оперативности  в принятии решений, которые не связаны  с серьезным риском.