Экономика зарубежных фирм

     Большинство новых систем оплаты имеет одну общую  черту: при них гораздо большая  часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного результата.

     Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда является стремление резко  повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые системы  не только побуждают работников повышать общефирменную производительность труда, но и привязывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоянию дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала — около 1%.

     То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее 60-70% от общих  приводит к тому, что «переменные» системы оплаты получают все большее  распространение в поликлиниках, банках и других организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом труде. Руководитель службы заработной платы корпорации «Бэнкерс траст» Дж. Хики говорит: «Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу». Управляющие в Америке стремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получают прибавку к зарплате ежегодно, а среди производственного персонала многие и ежеквартально.

     Опросы  общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниям следует провести радикальные реформы систем оплаты труда. Так, недавнее обследование, проведенное исследовательским центром «Паблик адженда фаундейшен» показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в самом деле так. Так называемые «прибавки за заслуги» чаще всего ничего общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями и профсоюзами изначально закладывают такие условия, при которых вышеуказанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к более производительному труду.

     Примером  действенной системы материального  стимулирования может служить система фирмы «Линкольн электрик», которая была впервые апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительности труда и прибыльности. В основе системы положена поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американских ученых, производительность на «Линкольн электрик» в три раза превышает среднюю производительность в данной отрасли.

     Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто «не работают» ввиду того, что их составляют без учета социально-психологических особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ.

     Характерен  пример неудачного внедрения новой  системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий — качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни» немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.

     Так почему же некоторые системы материального стимулирования «работают», а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двухгодичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не добилась успеха.  

     2.2. Стимулирование труда управленческого персонала 

     Управленческая  деятельность в США представляет собой в настоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса  размер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовыми возможностями компании, с одной стороны, и «рыночной стоимостью» управляющего данного класса, с другой.

     Системы оплаты труда руководителей должны:

     Быть  конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

     Давать  представление о ключевых приоритетах  фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателям  деятельности.

     Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей  деятельности.  

     2.3. Построение системы материального стимулирования руководителей 

     В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами  являются следующие:

     Как определяется годовой объем всего  фонда премирования?

     Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.

     Простейший  способ определения величины фонда  премирования высших руководителей  состоит в исчислении его в  фиксированном проценте от прибыли, полученной организацией. Некоторые  фирмы, однако, определяют фонд, подлежащий распределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом, независимо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознаграждения в данном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

     Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников  фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации  простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

     Иллюстрирует  этот подход довольно распространенная практика исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как процента прибылей, полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал или доходов на акции.

     При определении фонда премирования не следует забывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмотрении, но слабой при сравнительном подходе.

     Помимо  этого, часто устанавливается максимальная общая сумма бонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

     После определения размера фонда возникает  вопрос его распределения между членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существует подход, при котором главным правилом распределения является установление зависимости между долей в фонде премирования и долей оклада должностного лица в общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легко создать, но она представляется грубой.

     Альтернативой распределения бонусов пропорционально  окладам является определение их величины у конкретного работника, как функции:

     - важности выполняемой работы;

     - успеха в реализации поставленных задач.

     Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в организации были точно  определены и известны роли каждого.

     Программы вознаграждения по результатам деятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющих компании с интересами ее собственников.

     Само  существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего  руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

     Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляет оплата в зависимости от «заслуг», определяемых руководителем на основе деятельности подчиненного.

     В японской химической компании руководитель среднего звена получает оклад (жалование), «оплату по заслугам» и дважды в год премиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов. Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

     «Оплата по заслугам» подразумевает оценку. Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

     Практика  материального стимулирования при  управлении наиболее талантливыми работниками 

     В наиболее концентрированном виде проблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными  специалистами стоит перед организациями  деятельность которых, в целом можно отнести к консультационной.

     Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организации контроля и ревизий  привлекают и удерживают наиболее талантливых работников? Достаточно ли солидной репутации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого из новичков?

     Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1997 году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы, и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходу на новую систему заняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?

     Руководитель  службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу  «J–urnal –f Acc–untancy», попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть из них уходила после нескольких лет работы, а часть — просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета.

     Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в области бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

     Для решения данной проблемы руководство  «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления  в Нью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений  всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение «кривой доходов» для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам.  Указанные четыре элемента программы заключаются в: