Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

    Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

    Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется  высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство  хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

    ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной  ситуации.

    Правила отличаются от процедур тем, что они  рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

    Иногда  рабочие воспринимают правила и  процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

    Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование  по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

    Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила  обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

    Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

Заключение

     В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

      Как показала зарубежная практика – правильно  сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

      Организация не может функционировать без  целевых ориентиров.

      Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

     И так проблема найдена, методы решения  обозначены, цели поставлены. Предприятию предстоят большие перемены, для того чтобы решить поставленные задачи. Организации теперь придётся пересмотреть всю свою управленческую политику. Придётся обновить свои трудовые ресурсы, что потребует не малых материальных затрат. Придётся менять принципы работы с персоналом. Возможны затраты на обучение новых, ещё неопытных, служащих. Целостная система предприятия может не вполне адекватно воспринять нововведения по началу, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблемы с персоналом на данном предприятии.

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер,  2002, 544 с.
2. Абдеев Р.Ф. Философия информационной цивилизации. Москва: ВЛАДОС,  1994, 336 с.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. Москва: ИНФРА-М,  2000, 136 с.
4. Бажин И.И. Информационные системы менеджмента. Москва: ГУ-ВШЭ,  2000, 688 с.
5. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП "ИНТЕМ" ЛТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед",  1995, 448 с.
6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. Санкт-Петербург: Питер,  2002, 416 с.
7. Котлер Ф. Менеджмент маркетинг. Экспресс-курс. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 496 с.
8. Костров А.В. Основы информационного менеджмента. Москва: Финансы и статистика,  2001, 336 с.
9. Кредисов А.И. История учений менеджмента. Киев: ВИРА-Р,  2000, 336 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Москва: Дело,  2001, 392 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Москва, Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение,  2001, 288 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Дело ,  2000, 704 с.
13. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 688 с.
14. Никулин Л.-Л.Ф. . Менеджмент эпохи постмодерна и "нью-экономики". Москва: ЮНИТИ-ДАНА,  2001, 127 с.
15. Питер Дойль. Менеджмент. СПб: Питер,  1999, 560 с.
16. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. . Управление организацией. Москва: ИНФРА-М,  2000, 669 с.
17. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. Санкт-Петербург: Питер,  2001, 672 с.
18. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА,  2000, 140 с.
19. Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. . Современный бизнес. Москва: Республика,  1995, 431 с.
20. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Москва: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг",  1999, 200 с