Инновационная политика в организации страхового бизнеса

1. Целевая  ориентация всех участников. Благодаря  согласованным планам частные  цели отдельных участников и  исполнителей ориентированы на  достижение генеральных целей  совместного инновационного проекта  или ИП в целом.

2. Перспективная  ориентация и раннее распознавание  проблем развития. Планы ориентированы  в будущее и базируются на  обоснованных прогнозах развития  ситуации.

3. Координация  деятельности всех участников  инноваций. 

4. Подготовка  управленческих решений. Планы  представляют собой наиболее  распространенные в инновационном  менеджменте управленческие решения.  При их подготовке проводится  глубокий анализ проблем, выполняются  прогнозы, исследуются все альтернативы  и производится экономическое  обоснование наиболее рационального  решения. 

5. Создание  объективной базы для эффективного  контроля.

6. Информационное  обеспечение участников инновационного  процесса.

7. Мотивация  участников.

Планированию  инноваций на ИП присущи принципы, устанавливающие общие правила  разработки и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном  менеджменте.

Осуществление инновационной деятельности ИП направлено на достижение определенных экономических  результатов, задач хозяйственного и финансового развития.

Принцип научной обоснованности планирования реализуется в условиях, когда  оно базируется на учете законов  и тенденций научно-технического и экономического развития, учитывает  объективные условия и специфические  черты конкретного ИП.

Принцип доминирования стратегических аспектов в планировании вытекает из долгосрочного  характера результатов, длительного  цикла осуществления инноваций  и их жизненной значимости для  обеспечения конкурентоспособности  ИП.

Комплексность планирования инноваций означает системную  увязку всех разрабатываемых на ИП планов

Одним из существенных условий обоснованности планов и методов обеспечения  комплексного планирования является бюджетная  сбалансированность планов.

Принцип гибкости и эластичности планирования инноваций означает требование динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов.

Непрерывность планирования инноваций включает два  аспекта: преемственность и взаимосвязь  планов различной продолжительности; требование постоянного осуществления  плановых расчетов в соответствии с  изменяющимися условиями и возникновением отклонений. Планирование инноваций  обязательно предусматривает разработку планов различного упреждения во времени: долго-, средне- и краткосрочных. Наличие  планов различной продолжительности  устанавливает определенную периодичность  их формирования, превращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений  и продления планов.

Планирование  инноваций не является разовым, волевым  актом менеджмента, результатом  которого становится утвержденный плановый документ. Оно представляет собой  один из важнейших процессов принятия управленческих решений на ИП. Этот процесс состоит из отдельных  фаз, стадий и этапов, которые находятся  в определенной логической взаимосвязи  и осуществляются в постоянно  повторяющейся последовательности, образуя на ИП специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций  обеспечивается прямыми и обратными  связями и обусловливается, с  одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, иерархическим  уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требованиями актуализации планов при возникновении отклонений или новых соображений менеджмента.

Процесс планирования инноваций. Независимо от вида планов распадается на три формальные фазы расчетов: постановка задачи планирования, разработка плана и реализация планового  решения. На практике часто регламентируется также микроструктура процесса планирования, в которой каждая из фаз уточняется по составляющим стадиям, этапами методам  их выполнения.

При постановке целей должны выполняться следующие  общие требования:

• Реальность (выполнимость) целей планируемая  реализация продукта должна быть обеспечена спросом на рынках, производственной мощностью ИП и ценовой политикой.

• Ясность  формулировки цели.

• Адресность цели (кто это делает)

• Согласованность  цели.

• Ранжирование целей. Система Целей должна ранжироваться  относительно времени их достижения и располагаемых ресурсов. Приоритеты целей должны учитывать их важность, взаимозависимость и логический порядок.

• Иерархическая  структура.

• Актуальность целей. Ориентированные во времени  цели должны постоянно корректироваться с тем, чтобы сохранять свою актуальность для ИП.

Принятие  планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане  выступает как одно из важнейших  управленческих решений в инновационном  менеджменте. 
 

2.3. Особенности организационной  политики в страховых  компаниях. 

Сложность процессов планирования инноваций  и многообразие разрабатываемых  планов требуют строгой организации  всех процедур подготовки, обработки  и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной  корректировки. Организация планирования инноваций на ИП предусматривает  решение трех комплексов вопросов:

Состав  и характер специализации органов  планирования инноваций на ИП определяются тремя основными факторами: уровнем  централизации планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.

Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные системы планирования инноваций в ИП. Его осуществление  поручается специальным плановым органам  и менеджерам различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных  специализированных ИП, НИИ, КБ сводное  планирование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или  управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических  связей, маркетинговых исследований, сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгалтерия и др. Центральные  плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных  расчетов и обоснований в целом  по предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.

Централизованная  форма организации планирования чаще всего реализуется на крупных  ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами  технического прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается  на плановые службы и руководителей  подразделений ИП, специализированных по тематическому принципу или ответственных  за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение  и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций  осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.

Одна  из важнейших задач организации  планирования инноваций на ИП заключается  во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных  и строго субординированных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации  планов: по периодам, содержанию и уровням  планирования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким  путем:

• суммарный  или нарастающий итог по годам  определяет значение планируемого показателя на конец перспективного периода;

• целевое  значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих  планов. Координация частных и  сводных планов осуществляется двояким  способом: • первоначально разрабатываются  частные планы по тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по ИП планы;

• первоначально  разрабатываются на основе стратегических решений сводные по ИП планы, которые  затем дезинтегрируются в частные  планы по направлениям инноваций  и частям инновационного процесса (функциональным подразделениям ИП).

Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП системой делегирования  полномочий, развитием демократических  начал в менеджменте. Процесс  планирования по уровням иерархии может  осуществляться на ИП по трем альтернативным схемам:

• “сверху  вниз” путем последовательной детализации  общих задач и направлений  и доведения их до отдельного исполнителя;

• “снизу вверх” путем сбора, обобщения предложений  низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

• “встречное”, или смешанное, планирование, при  котором целевые задачи спускаются “сверху вниз”, а способы их решения  формируются по принципу “снизу вверх”.

Планированию  инновационных процессов ввиду  их творческого характера, персонифицированной  формы деятельности и результатов  в большей степени свойственна  схема координации “снизу вверх”. Известно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные — на основе взаимодействия всех уровней управления.

Формализация  процессов планирования инноваций  на ИП в каждой из перечисленных  областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений  в системе управления инновациями.

Глава 3. Анализ инновационной  политики на примере  компании Росгосстрах. 

3.1. Общая характеристика  компании Росгосстрах. 

Система Росгосстрах Открытое акционерное общество "Российская государственная страховая компания" (ОАО "Росгосстрах") создано в феврале 1992 года на базе Правления государственного страхования Российской Федерации при Министерстве финансов РСФСР. Компания образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 10.02.92 г. № 76 "О создании Российской государственной страховой компании". Общество является правопреемником имущественных прав и обязанностей, включая ответственность перед страхователями. Правления государственного страхования Российской Федерации при Министерстве Финансов РСФСР. В результате приватизации компании, состоявшейся в конце 2001 года, 49% акций ОАО "Росгосстрах" приобрел консорциум инвесторов во главе с Инвестиционной компанией Тройка Диалог. Единая система Росгосстраха включает в себя: основное общество ОАО "Росгосстрах", имеющее 76 Территориальных управлений (на правах филиалов); 80 дочерних страховых открытых акционерных обществ, действующих во всех субъектах Российской Федерации (из них страховую деятельность осуществляют 54; на базе остальных 26 созданы и действуют Территориальные управления Компании). ОАО "Росгосстрах" владеет 100 % акций дочерних страховых открытых акционерных обществ (за исключением ОАО "Национальная страховая компания "Росгосстрах-Аргыз Саха (Якутия)"), где в собственности Компании находится 61,36 % акций. Общая сумма вложений ОАО "Росгосстрах" в уставные капиталы дочерних страховых акционерных обществ составляет около 14 млн. долларов США. Дочерние страховые общества в свою очередь имеют более 2 тысяч филиалов в районах и городах. Ведется работа по восстановлению деятельности Дочерней компании на территории Чеченской Республики Общая численность занятых в основном обществе ОАО "Росгосстрах" составляет 1718 штатных сотрудников, в том числе: в Центральном офисе 273; в Территориальных управлениях ОАО "Росгосстрах" и их агентствах - 1445 штатных сотрудников.