Содержание
Введение
3
1.
Процесс создания IDEFO-модели 4
2.
Построение IDEF0-модели 11
3.
Принципы моделирования в IDEF0 17
Заключение 19
Список
литературы 20
Введение
IDEF0 -
Function Modeling - методология функционального моделирования
и графическая нотация, предназначенная
для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью
IDEF0 является её акцент на соподчинённость
объектов.
Средства
IDEF0 облегчают передачу информации
от одного участника разработки модели
(отдельного разработчика или рабочей
группы) к другому.
Исходная
информация для IDEF0-модели поступает
к разработчику из разных источников:
от людей и от документов. Люди, являющиеся
источниками информации, обладают конкретными
знаниями о частных свойствах объекта
моделирования, управлении или ходе бизнес–процесса
и их участие в моделировании может быть
ограничено несколькими минутами опроса.
Однако
именно эти источники обеспечивают
основу для моделирования.
Информация,
предоставляемая ими, используется
для создания модели, а восприятие
этой информации обеспечивает разработчику
понимание, необходимое для построения
точной модели.
Целью
работы является раскрыть процесс создания
и построения IDEFO-модели.
Для
достижения поставленной цели в работе
определены следующие задачи:
-
изучить процесс создания IDEFO-модели;
-
охарактеризовать построение IDEF0-модели;
-
рассмотреть основные принципы моделирования
в IDEF0.
1. Процесс создания IDEFO-модели
Процесс
моделирования в IDEF0 включает в себя:
- сбор информации
об исследуемом объекте;
- документирование
полученной информации и представление
ее в виде модели;
- уточнение
модели посредством итеративного рецензирования.
Сбор
и изучение информации должны проводиться
на всех этапах исследования объекта.
Можно
назвать следующие способы получения
сведений об изучаемой системе:
- чтение документации;
- наблюдение
за работой системы;
- опрос с помощью
анкет большой группы специалистов;
- беседа с
экспертами, обладающими соответствующим
опытом и необходимыми сведениями о системе;
- использование
той информации, которой уже владеет автор;
- построение
гипотетического описания с последующим
обращением к экспертам с просьбой помочь
приблизить полученное описание к действительности
[7, c. 9].
Анкетирование
является начальным этапом обследования.
Анкеты позволяют составить поверхностное
представление о деятельности предприятия,
что помогает спланировать первоначальное
распределение работ группы аналитиков.
Анкеты
рассылаются руководителям структурных
подразделений и должны содержать графы
для фамилии и должности анкетируемого.
Отдельно излагается просьба приложить
шаблоны документов, с которыми работают
сотрудники соответствующего подразделения.
Список вопросов необходимо ограничить
(не более 15 -20), а вся анкета не должна занимать
более двух листов [6, c. 100].
Пример
анкеты.
- Наименование
подразделения.
- ФИО руководителя
подразделения, номер его телефона.
- Координаты
контактного лица (к кому в отсутствие
или при занятости руководителя можно
обращаться).
- Основные
функции подразделения.
- Информация,
поступающая из других подразделений
(заявки, запросы, отчеты и т. п.).
- Информация,
передаваемая в другие подразделения.
- Какая информация
формируется ("рождается") в подразделении?
- С какими
внешними предприятиями (банк, заказчик,
поставщик и т. п.) взаимодействует подразделение
и какой информацией обменивается?
- Физическое
представление информационных потоков
и хранилищ (документ, дискета, сеть, журнал,
картотека и т. п.).
- Документы,
поступающие от руководства, готовящиеся
для руководства.
- Штатная структура
и квалификация кадров.
- Техническое
оснащение подразделения (компьютеры,
сеть, модем)
- Подпись [3].
Просьба
приложить:
- Положение
о подразделении.
2.
Набор документальных форм (можно незаполненных),
т. е. используемые формы, бланки и другие
документы (например, карточка складского
учета, отчет по форме N, наряд-задание,
товарно-транспортная накладная).
Из
всех путей сбора информации наиболее
важный общение с экспертом, поскольку
редко бывает так, чтобы вся необходимая
информация была где-либо написана, а данные
из анкет часто носят субъективный характер
[2, c. 363].
Интервью
это беседа с каким-либо
лицом с целью
сбора информации
по рассматриваемому
вопросу.
Интервьюирование
является важнейшим и необходимым
методом исследования, только с его помощью
возможно разобраться во всех тонкостях
применяемых на предприятии технологий.
Современное предприятие, даже небольшого
размера, является сложной системой. Конечно,
руководство представляет ситуацию в
целом, отдельные работники досконально
знают свою деятельность, но полной картины
протекания всех бизнес-процессов не имеет
никто. Поэтому интервьюирование представителей
всех звеньев организационно-штатной
структуры позволяет понять и формализовать
исследуемую систему [7, c. 11].
Имеются
четыре типа интервью, которые могут
проводиться на этапе получения
знаний об исследуемом объекте:
- поиск фактов
для понимания текущих операций (используется
для того, чтобы установить содержание
модели "как есть");
- выявление
проблемы с целью установления будущих
требований к системе (используется для
проверки правильности модели "как
есть" и формирования основы для модели
"как должно быть");
- принятие
решений относительно будущих возможностей
системы (способствует определению содержания
модели "как должно быть");
- разговор
"автор читатель" (используется для
того, чтобы решить проблемы, которые появляются
в процессе построения IDEF0 модели) [2, c.
365].
Рекомендуется
выделять три этапа при организации
опроса: подготовка к опросу; проведение
опроса; обработка результатов.
Подготовка
к опросу. Процесс подготовки позволяет
оптимизировать время, которое вы проведете,
работая с источником информации.
Это приобретает решающее значение,
если вы ограничены в количестве встреч
с экспертом (например, с руководителем
организации).
Рекомендуются
следующие шаги:
- выберите
нужного собеседника;
- договоритесь
о встрече;
- разработайте
предварительную программу встречи;
- изучите доступную
информацию о предмете разговора;
- согласуйте
свои действия с группой проектировщиков.
Постарайтесь
выбрать для встречи представителя
соответствующей службы, в наибольшей
степени обладающего нужными
знаниями. После этого договоритесь
с ним о скорой, насколько это
возможно, встрече. Установите цель встречи
и ограничьте беседу в пределах часа
[5, c. 111].
Проведение
опроса. Интервьюирование является наиболее
сложной задачей: необходимо найти
контакт с сотрудником и направить
беседу в необходимое для аналитика
русло. В начале разговора необходимо
представиться и сформулировать
цель встречи. Далее обговорите возможность
ведения записей и согласуйте вопросы
конфиденциальности. Затем сформулируйте
первый вопрос, который задает тон всему
разговору, поэтому хорошо продумайте
его.
Записывайте
IDEF0-функции и данные, попытайтесь
набросать диаграмму. В ходе разговора
задавайте вопросы, которые помогают уточнить
или подтвердить полученную информацию,
например:
- Можете ли
вы привести пример
- Когда это
произошло
- Есть ли у
этого правила исключение
- Можете ли
привести какие-нибудь цифры в подтверждение
ваших слов? [7, c. 15]
Можно
предложить несколько общих рекомендаций,
касающихся линии поведения аналитика
при интервьюировании:
- Тезис в начале
беседы: "Я ничего (или почти ничего)
не знаю о Вашей работе. Расскажите как
можно подробнее, чем Вы занимаетесь".
Даже если аналитик прекрасно знает предметную
область, он не должен говорить много сам
и учить интервьюируемого.
- Если специалист
начал подробно рассказывать технологию
работы, ни в коем случае нельзя его перебивать,
необходимые уточнения можно сделать
и в конце беседы.
- Если в беседе
участвуют несколько аналитиков, вести
беседу и задавать уточняющие вопросы
должен один из них, неясные для других
вопросы уточняются в конце беседы.
- Не стоит
возражать. Нельзя задавать наводящих
вопросов или вопросов с короткими ответами
"да" или "нет". Следует дать
эксперту возможность говорить то, что
он хочет сказать, а не то, что от него хотят
услышать.
- Задавая уточняющие
вопросы, необходимо определить, является
ли сообщаемая информация фактом или скорее
мнением. Когда речь идет о времени, объеме
или затратах, следует спрашивать о числах
и количествах. Нужно уточнять источники
и назначение данных, их формат, сроки
сохранения, предполагаемое использование,
требуемые изменения.
- Необходимо
делать паузы, дать эксперту возможность
подумать, что сказать дальше. Нельзя перебивать,
подсказывая ответ или задавая другой
вопрос [4, c. 123].
Интервьюируемые
(90 %) предоставят всю необходимую
информацию, если с ними вести беседу,
соблюдая данные правила. Что касается
остальных 10 %, то их можно типизировать
следующим образом:
- "отказник"
как правило, квалифицированный специалист,
осознающий свою незаменимость и не желающий
давать информацию. В данной ситуации
возможны такие альтернативы: либо данная
деятельность не будет включена в модель,
либо она будет промоделирована на основании
опыта и соображений здравого смысла;
- "говорун"
обычно руководитель среднего звена, понимающий,
что по-старому работать нельзя и хватающийся
за любую возможность улучшить ситуацию.
Очень полезный человек для поддержки
проекта, но в беседе он готов бесконечно
обсуждать свои трудности и проблемы.
Получить от него необходимую информацию
для построения модели практически невозможно.
Единственный способ работы с ним обсуждение
уже построенной (пусть примитивной и
во многом ошибочной) модели с целью ее
уточнения;
- "балласт"
человек, давно работающий на предприятии
и непонятно чем занимающийся. На вопросы
типа: "Какие функции Вы выполняете?",
"С какими документами Вы работаете?"
агрессивно повторяет: "Я делаю все",
"Со всеми документами", "Все документы
ко мне приходят и все уходят". Какой-либо
информации получить не удается по причине
ее отсутствия. Естественно, никакого
отражения подобной "деятельности"
в модели не производится;
- человек,
занимающий экзотическую и малопонятную
должность типа "главный обогатитель".
Представляет собой модификацию варианта
"балласт" с той лишь разницей, что
реально деятельность по обогащению (например,
руды) существует и, следовательно, должна
быть отражена в модели;
- "мелкая
сошка" человек, не привыкший к проявлению
интереса к себе и своей работе и занимающий
низшую должность. При должном терпении
реально получение того небольшого "куска"
информации, которым он владеет [4, c. 124].
Беседу
следует завершить плавно, договориться
о времени следующей встречи (если
она нужна), поставить эксперта в известность,
как будет использована полученная информация
и когда прислан материал на рецензирование.
Оформление
результатов опроса. Ключевая информация,
полученная в интервью, должна быть записана.
Это можно сделать в виде: заметок, перечня
функций и данных (объектов), эскизов диаграмм.