Франчайзинг в России: перспективы развития

     Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество членов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.

     Описание  торговых марок, входящих в корпорацию:

• Sleep Inn (69 объектов) - гостиницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гостиницы экономического класса
• Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с ограниченным набором услуг, сюиты и полусюиты
• Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным набором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с ограниченными услугами
• Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уровня, курортные гостиницы и сюиты
• Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограниченными услугами, представлены только в Канаде и США

     ¹ Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравнении с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.

     Управление  корпорацией:

• Председатель Совета директоров/ исполнительный директор
• Президент/директор по производству
• Вице-президент по маркетингу
• Первый вице-президент по развитию
• Второй вице-президент по развитию
• Вице-президент по франчайзингу
• Вице-президент по информационным системам
• Вице-президент по корпоративным отношениям
• Вице-президент по международным связям
• Директор по менеджменту европейского отдела
• Первый вице-президент по финансам
• Вице-президент по финансам

     1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинговых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких отдельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользоваться общими системами бронирования и маркетинговыми исследованиями.

     1.4.Стратегия позиционирования торговых марок

     1.4.Стратегия позиционирования торговых марок

     В качестве примера консолидированной  франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объединяет семь различных торговых марок, действующих на гостиничных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

     Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение  падения цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гостиничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это будущее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании будут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы проанализировать эффект от обострения проблемы воздействия на отрасль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные последствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

     1.5.Текущая политика воздействия

     Сущность  природы рыночной экономики заключается в поощрении конкуренции, в результате чего и возникает проблема основного воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обращали внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная индустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможности роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что характеризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали проблему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, устанавливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, которую необходимо как-то решать.

     Каждая  национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позволяющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовыми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей степени контролируется франшизодателем. С другой стороны, многие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрастающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на территории, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласованной территории.

     В то время как стратегия сопротивления  воздействию меняется от одной франчайзинговой  компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их основе соответствующих решений. 

     1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт растущего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усилением конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в пределах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)? 

     1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эффекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сельской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию клиентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта? 

     1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчайзинговая компания должна уведомить своего клиента о возникновении потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требуется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия? 

     1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что решение франчайзинговой компании о принятии нового члена приведет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:

• внутреннее исследование складывающейся ситуации, производимое самой гостиничной компанией;
•   внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консалтинговыми группами;
• официальный арбитраж (или иной способ).

     Если  принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить  характеристикой такой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источников поступления необходимых средств. 
 
 

     1 В частности, в Москве подобные  исследования проводит ассоциация  «Университет гостиничного, туристского  и ресторанного бизнеса».

     1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воздействие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны включать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах генерирования поступлений? За какой период оценивается порог воздействия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

     1.6.Изучение эффекта воздействия

     Поскольку политика воздействия меняется от одной  компании к другой, то оценка и измерение  как основного, так и приростного воздействия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимается франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки потенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «проигрывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиграть» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:

     1.  Оценка существующих объектов  и их характеристика.

     2. Анализ конкуренции и рынка.

     3.  Оценка (профиль) добавляемого объекта.

     4.  Оценка (профиль) франчайзинговой  компании.

     5.  Сопоставление текущей ситуации  с аналогичными примерами из  прошлого на сходных рынках.

     6.  Предполагаемая загрузка и средний  уровень расценок для существующего отеля.

     7.  Определение воздействия.

     В приведенных выше этапах или шагах  встречается термин «существующий объект», который применяется по отношению к гостинице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присоединить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссылку на субъект, на который возлагается проведение исследований.

     1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Первый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характеристике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2.  (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информация, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналитикам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. определить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, является ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существующих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.

     1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конкурентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предложении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение. 

     1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. Для оценки воздействия необходимо собрать как можно больше подробной информации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гостиничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняющем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения относительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно собрать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.