Цели контроллинга на производстве

     Многое  из того, что традиционно ассоциируется  с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности  вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес-операций.

     Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового  учета, наполнение основных компонентов  информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера:

     1) регулярный ежемесячный финансовый  менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством;

     2) процесс бюджетирования, соответствующая  отчетность и анализ;

     3) создание среды финансового контроля  и налоговой отчетности;

     4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные  активы, общий бухучет и так далее».

     Также легко идентифицировать несколько  дополнительных обязанностей контроллера  в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

     Самый большой вызов бизнеса контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны  менеджеров того, что контроллер будет  предлагать стратегическое видение  бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а  не просто поставлять информацию в  качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

     Традиционно американские контроллеры рассматривались  как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

     Ниже  приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

     1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансирован-ных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

     2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

     3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

     4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3-4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker – примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

     5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

     6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

     7. Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба – менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности. 

2. Знания, навыки и способности, необходимые контроллерам в Америке

 

     C конца 1980-х годов многие исследования  выявили ЗНС, необходимые для  успеха в международной, Интернет-ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

     Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

     1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994): Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

     а) бюджетирование;

     б) калькулирование себестоимости  продукции;

     в) управление активами;

     г) консолидированная отчетность;

     д) управление оборотным капиталом;

     е) стратегическое управление издержками;

     ж) контроль и оценка эффективности;

     и) создание информационных систем.

     Наименее  важными ЗНС были:

     а) расчет подоходного налога для физических лиц;

     б) внешний аудит;

     в) деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

     Исследование  сформулировало 3 основные рекомендации:

     - Определить направление развития  специализации «Управленческий  Учет».

     - Укрепить взаимоотношения между  корпоративной Америкой и преподавателями  по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.

     - Перед обсуждением необходимости  введения 150 кредитных часов в  высших учебных заведениях разработать  соответствующий учебный план  для специализации «Управленческий Учет».

     2. «The Practice Analysis of Management Accounting» : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

     а) деловая этика;

     б) умение слушать;

     в) использование компьютеризированных баз данных;

     г) аналитические способности;

     д) глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

     Кроме того, исследование выявило несколько  ЗНС, которые станут очень важными  в будущем:

     а) расчет прибыльности клиента и продукта;

     б) оптимизация процессов;

     в) оценка деятельности;

     г) долгосрочное стратегическое планирование (видение);

     д) компьютерные системы и операции.

     3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999): Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

     - бухгалтерские системы и финансовая  отчетность;

     - консолидированная отчетность;

     - учетная политика;

     - краткосрочное бюджетирование;

     - учет по проектам;

     - отчетность, регламентируемая законодательством.

     Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

     - внутренний консалтинг;

     - долгосрочное стратегическое планирование;

     - компьютерные системы и операции;

     - оптимизация процессов;

     - финансовый и экономический анализ.

     Факторы, выявленные как наиболее критические  для успеха компании в ближайшие  три года:

     - долгосрочное стратегическое планирование;

     - финансовый и экономический анализ;

     - прибыльность по продукту и  клиенту;

     - компьютерные системы и операции;

     - оптимизация процессов.

     Новейшее  комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 долл. США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

     На  основе проведенного исследования Албрехт  и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

     - С помощью методов стратегического  планирования оценить окружающую  среду, для которой готовятся  специалисты;

     - Тщательно проанализировать каждый  диплом на предмет соответствия спросу потребителей;

     - Тщательно проанализировать учебные  планы и содержание курсов;

     - Тщательно проанализировать уровень  преподавателей в каждом классе;

     - Инвестировать в подготовку преподавателей.

     Исследование  резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. Нежелание сделать это может стать роковым.

 

      Заключение 

     Резюмируя все вышесказанное данной работы можно сделаеть следующие выводы:

     1. В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.