Цели контроллинга на производстве

     6. Автоматизация процессов управления.

     а) Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

     б) Планирование предстоящих налоговых  платежей.

     в) Оперативное формирование сводок о  текущем состоянии показателей  деятельности предприятия.

     г) Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

     д) Внутренний документооборот и отчетность.

     е) Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные  на платформе «1С:Предприятие 7.7»  и полностью интегрированные  с системой бухгалтерского учета.

     Для решения поставленных задач применяется  различные методы, основные методы приведены в [приложении 2.]

     Инструментарий  контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

     - области применения – какие  задачи помогает решить данный инструмент [см. приложение 3];

     - периоду действия – оперативный  или стратегический;

     Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения  контроллинга является поэтапное изменение  информационных и управляющих потоков  предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

     Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии  управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

     1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей.

     - Увеличение конкурентоспособности  предприятия. В настоящее время  эффективные системы учета, анализа  и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

     - Сокращение времени, необходимого  руководству для принятия обоснованных  тактических и стратегических  решений.

     - Повышение качества принимаемых  решений.

     - Сокращение товарно-материальных  запасов на предприятии.

     - Выработка обоснованных критериев  оценки эффективности подразделений  и специалистов.

     - Снижение уровня трансакционных  издержек.

     - Достоверное определение себестоимости  каждого отдельного продукта.

     - Выделение любых видов затрат  по предприятию.

     - Упрощение взаимодействия подразделений  предприятия.

     В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут  внедряться, и определяются сроки  внедрения.

     2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

     - своевременного получения руководством  текущей информации о деятельности  предприятия (в удобном формате);

     - улучшения взаимодействия между  подразделениями;

     - сокращения времени принятия  управленческих решений ввиду  уменьшения неопределенности;

     - улучшения мотивации сотрудников;

     - увеличения выработки;

     - снижения трудоемкости операций;

     - уменьшения величины запасов  и потребности в ресурсах;

     - оптимизации использования производственных  мощностей;

     - оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

     С этой целью составляется структурная  схема предприятия, на которой указываются  входящие и выходящие из подразделений  информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

     -   пользователи различной информации;

     - периодичность и формат входящих  информационных потоков подразделений.  Должен выполняться принцип уменьшения  количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

     - периодичность и формат выходящих  информационных потоков.

     Составляются  необходимые учетные формы для  использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим  установкам:

     - изменение регистров учета должно  быть вызвано происшедшими событиями;

     - все существенные изменения, произошедшие  на предприятии, должны быть  отражены;

     - все изменения должны быть  отражены в тот момент, когда  они произошли.

     3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

     Возможная структура системы планов предприятия:

     1. Целевые планы:

     - материально-вещественные цели –  производимые товары и услуги;

     - стоимостные цели – финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.;

     - социальные цели – по отношению  к инвесторам, партнерам, персоналу,  общественности.

     2. Стратегические планы:

     - стратегические планы полей бизнеса  и функциональные и региональные стратегии;

     - план совершенствования организационной  структуры и правовой формы  предприятия;

     - план совершенствования структуры  управления.

     3. Оперативные планы:

     - ассортиментно-продуктовый план (в  стоимостном и натуральном выражении);

     - планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техничес-кое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

     - плановые проекты.

     4. Общий план результата/финансовый  план (план по прибыли, выручке,  издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

     5. Плановые значения ключевых показателей  (в зависимости от применяемых  инструментов).

     Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета  и составляться в аналогичном  формате.

     4. Внедрение процедур и механизмов контроля. На данной стадии вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

     Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет:

     - предвидеть результаты деятельности;

     - планировать деятельность, с целью  повышения эффективности использования  ресурсов предприятия;

     - своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

     - эффективно использовать налоговое  планирование и схемы оптимизации  (минимизации) налогообложения. 

2. Основные  концептуальные подходы  к контроллингу

 

     Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей предприятия. Можно выделить три группы концепций контроллинга, которые связаны с его функциональным обоснованием и институциональным представлением: концепции, ориентированные на бухгалтерский учет, информацию и координацию.

     О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случаях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет прежде всего об обеспечении прибыли всего предприятия, несмотря на различия в целях хозяйственных областей и отдельных сотрудников.

     Этот  подход может быть охарактеризован  как ориентированный на прибыль  или ограниченно ориентированный на информацию, т.к. основывается только на данных бухгалтерского учета. Базирующийся на учете контроллинг охватывает релевантные состоянию дел данные в денежном выражении. Эта количественность задается преимущественно в оперативных связях. Поэтому контроллинг с данной точки зрения относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха. Д. Шнейдер вообще предлагает ограничить контроллинг вспомогательными контрольными и координационными задачами на базе данных бухучета. Однако ограничение его чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом.

     Более широкую перспективу открывают  концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предприятия, включая не только денежные величины. Это расширяет релевантную базу контроллинга; наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные области предприятия.

     Главная задача контроллинга здесь видится  в координации получения и  подготовки информации с потребностями  в ней. Т. Рейхманн подчеркивает важность поддержки управления и считает  основной задачей контроллинга обеспечение руководства компании информацией для принятия решений. В соответствии с интерпретацией П. Прайсслера контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации.

     Однако  рациональное включение столь обширных информационных задач в хозяйственную  структуру предприятия представляет трудную проблему. Эти задачи не самоцель, они являются производными вышестоящих целей, которые связаны со специфическими информационными потребностями. Если вся область информационного хозяйства становится функцией контроллинга, то ее включение в общефирменное поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности вышестоящих инстанций слишком многоаспектны и слабо специфицированы. В этом изъян данной группы концепций.

     Концепции с ориентацией на координацию  базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Вторичная координация внутри управленческой системы, разбиваемой на ряд подсистем, относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций – с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управленческую систему в целом.