Аутсорсинг в международном бизнесе

Размещение  производства в сторонних организациях способствует

упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования,

управления  и контроля сокращаются, потребность в капиталовложениях

в ресурсы, которые относятся к постоянным издержкам, тоже сокращается.

С другой стороны, возрастают издержки за счет увеличения числа сделок

С внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополни-

тельных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом

поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов,

^то  принципиально важно для тех  организаций, которые предоставляют услуги, а также в тех случаях, когда какой-либо процесс (например, складирование) полностью исключается из бизнес-процесса компании.

Следующим этапом является разработка аутсорсинг-проекта и договора (контракта), включающая в себя определение конкретных условий

сотрудничества  и его правовых основ. Договор (контракт) об услугах аут-

сорсинга  предполагает продолжительные сроки действия, высокую степень ответственности сторон, учет и разделение рисков и прибылей, четко

обозначенные  условия выхода из контракта или его досрочного прекращения. Должны быть определены правила поведения сторон в случае

возникновения разногласий по вопросам управления и порядок решения

таких проблем.

Заключение  контракта предполагает выбор компанией формы аутсорсинга, которая определяется степенью важности тех или иных процессов или компетенций, передаваемых на сторону.

Можно выделить следующие формы аутсорсинга.

Полный  аутсорсинг — передача бизнес-процесса аутсорсеру в целом,

преследующая  цели повышения рыночной стоимости компании, обеспечения соответствия качественного уровня бизнес-процессов требованиям

рынка. Полный аутсорсинг находит применение в отношении прежде всего

вспомогательных бизнес-процессов, находящихся вне специфических компетенций компании. Примером полного аутсорсинга является обучение

и рекрутинг  персонала, управление финансами компании, управление

отдельными  подразделениями, складирование и транспортировка, аутсорсинг ряда административных функций и др. К полному аутсорсингу относится также так называемый усовершенствованный аутсорсинг, когда компания полностью передает производственные процессы одному или

нескольким  аутсорсерам, оставляя за собой лишь функции контроля качества, разработки и продвижения новых продуктов, выбор стратегии раз-

вития и пр.

Выборочный (частичный) аутсорсинг — передача определенного

набора  функций аутсорсеру или выделение  для этой цели подразделения

компании  в отдельное производство, создание дочерней фирмы. Частичный аутсорсинг широко используется при разработке новых продуктов,

внедрении ноу-хау или дорогостоящих технологий, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию бизнес-процессов вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска,

перераспределяя затраты между партнерами.

Определяя сферу своих интересов в развитии бизнеса на основе

методологии аутсорсинга, компания оценивает долгосрочный эффект

от сотрудничества со своими партнерами и приобретает широкие возможности совершенствования именно тех сторон своей деятельности,

которые в настоящий момент играют определяющую роль в достижении конкурентных преимуществ. Собственно, именно необходимость сосредоточить ресурсы на развитии сильных сторон своей организации, помимо изменения структуры и сокращения издержек, объясняет постоянное стремление современного международного бизнеса к поиску и использованию новых методов управления. Стратегическое значение аутсорсинга для развития компании в условиях постоянной борьбы с не менее изобретательными и сильными конкурентами бесспорно.

Не менее  важную роль играет и иная форма  сотрудничества в рамках

международной кооперации, по отношению к самой компании противоположная аутсорсингу: инсорсинг (insourcing) — использование компанией собственных ключевых компетенций и ресурсов для расширения сферы своей деятельности, включение в структуру бизнес-процессов компании функций, ранее выполняемых другими организациями.

Каждая  компания самостоятельно принимает решение о необходимости и возможности использования той или иной формы аутсорсинга или

инсорсинга  в отношении отдельных бизнес-процессов  и функций. При этом

может быть использована матрица оценки стратегической важности, уровня

развития, качества собственных компетенций компании и уровня развития внутренних ресурсов, необходимых для выполнения тех или иных

функций.

 Принимается во внимание также качество услуг, оказываемых аут

сорсером. Для успешной реализации аутсорсинг-проектов уже с первых

шагов весьма существенное значение имеет  выбор поставщика услуг

на альтернативной основе, когда есть возможность сравнивать и оценивать

перспективы развития собственной организации  в рамках стратегического

партнерства.

Успех аутсорсинг-проектов в значительной степени зависит не только

от того, насколько изначально продуманным  и обоснованным было решение

производить или покупать в пользу применения аутсорсинга, но и от текущего контроля за выполнением контракта. Реализация контракта возлагается на специально создаваемую группу, состоящую из менеджеров организации-аутсорсера и  организации-клиента, что соответствует интереса

обеих сторон.

В ряде случаев на решение производить  или покупать влияют отдельные факторы, выявленные в ходе анализа собственных  ресурсов ил

возможностей  поставщика. Каждый из этих факторов способен сыграть

определяющую роль в принятии окончательного решения высшим менеджментом компании. Перечислим некоторые причины, по которым компания стремится к использованию аутсорсинга или отказывается от него.

Причины возможного отказа от аутсорсинга следующие:

— слишком  маленький объем продукции и (или) никто из поставщик

ков не заинтересован в ее продаже;

— требования к качеству так точны или необычны, что необходим

особые  методы обработки, которыми поставщики не располагают;

— гарантированное  снабжение или баланс снабжения и потребности

— сохранение технологических секретов;

— снижение расходов;

— получение  преимущества и (или) отсутствие простоя  оборудования и рабочих;

— обеспечение  постоянного функционирования собственных  производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса;

— отсутствие зависимости от одного источника  поставок;

— вопросы  конкурентоспособности, политические, социальные

вопросы или вопросы защиты окружающей среды  могут вынудить

компанию  производить изделия, даже если компании предпочтительнее

их покупать. Когда конкурент приобретает  в собственность ключевой

источник  снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная

в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью.

Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом;

наконец, существуют чисто эмоциональные  причины. Руководство

некоторых компаний гордится их масштабами.

Основные  аргументы в пользу применения аутсорсинга:

желание сосредоточиться на основных видах  деятельности;

— необходимость  повышения качества обслуживания;

— острая потребность в снижении затрат;

— компании не хватает административного или  технического опыта

для производства нужных изделий или услуг;

— избыточное производство может заставить компанию выйти

на рынок  и даже конкурировать с ее бывшими  поставщиками. Это может

сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами;

— поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей

потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования;

— необходимость  поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности;

— часто  трудно отменить принятое решение. Сочетание  общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего

положения;

— трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные

с решением о производстве. Когда руководство определенно привержено

той или  иной политике снабжения, нетрудно построить  расчеты таким

образом, чтобы оправдать изначальное  решение и его реализацию;

— существует большая гибкость в выборе возможных  источников

и изделий-заменителей;

— компании должны определить, где их деятельность по созданию

добавочной  стоимости является частью основного  бизнеса и где они

желают  отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными

возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском

внешнего  источника снабжения;