Анализ конкуренции

0,14 

69% 

0,0966 

5% 

0,007 

5% 

0,007 

21% 

0,0294  

Оформление торгового  зала 

0,04 

78% 

0,0312 

5% 

0,002 

3% 

0,0012 

14% 

0,0056  

Удобство совершения покупки 

0,17 

39% 

0,0663 

19% 

0,0323 

4% 

0,0068 

38% 

0,0646  

Удобный подъезд  на автомобиле 

0,04 

50% 

0,02 

0% 

0 

0% 

0 

50% 

0,02  

Режим работы  

0,02 

33% 

0,0066 

9% 

0,0018 

21% 

0,0042 

37% 

0,0074  

Качество обслуживания 

0,09 

46% 

0,0414 

12% 

0,0108 

5% 

0,0045 

37% 

0,0333  

Скорость обслуживания 

0,01 

42% 

0,0042 

5% 

0,0005 

13% 

0,0013 

40% 

0,04  

Уровень цен 

0,27 

5% 

0,0135 

22% 

0,0594 

64% 

0,1728 

9% 

0,0243  

Сумма 

1  

0,335  

0,1522  

0,2176  

0,2952  

Рейтинг   

33,5%  

15,2%  

21,76%  

29,52%  
 
 

На основе полученных данных строится сводная таблица  Ксп и карта конкуренции. 

Уровень Ксп  рассчитывается по формуле: 

Таблица 5. Сводная  таблица конкурентоспособности  компаний 

№ 

Конкуренты 

Уровень СФУ 

Уровень потребительских оценок 

Конкурентоспособность 

Место  

1 

А 

33% 

34% 

0,09 

2  

2 

В 

16% 

15% 

0,024 

4  

3 

С 

20% 

22% 

0,039 

3  

4 

D 

31% 

30% 

0,119 

1  
 
 

Рассчитанные  показатели являются основными для  построения карты конкуренции, на которой  можно выделить типовые стратегические положения фирмы. 

Карта конкуренции  представляет собой поле, по осям которого откладываются значения уровня СФУ  и уровня потребительских оценок фирм-конкурентов.  

Положение фирмы  на карте определяется соответствующими координатами.  

Фирма на карте  изображается в виде круга, радиус которого соответствует значению показателя её конкурентоспособности. 

7 

Карта конкуренции  позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и  выявить маркетинговые задачи по позиционированию фирмы в конкретной ячейке матрицы, установлению текущих и перспективных конкурентов, наметить рекомендации по выбору стратегии конкуренции. 

Для правильного  понимания содержания карты конкуренции  необходимо внести некоторые пояснения: 

Граничные значения осей карты в общем случае равны 50%. Это крайняя точка, в которой возможно одновременное присутствие нескольких фирм, между которыми вероятны конкурентные столкновения. Такое положение вещей обусловлено рассмотренным ранее эффектом «встречных курсов»: уровень Ксп конкретной фирмы определяется на основе сравнения с показателями её соперников, поэтому усиление конкурентных позиций одного из игроков рынка автоматически приводит к снижению Ксп остальных. 

Поскольку вероятность  столкновения между фирмами снижается по мере увеличения разрыва между уровнями их Ксп, то в рассматриваемой модели фирма, имеющая показатели СФУ и потребительской оценки, превышающие 50%, либо не нуждается в выявлении основных конкурентов (фирма является монополистом или на рынке всего 2 игрока), либо уровень Ксп значительно превышает аналогичные показатели соперников (для 3 и более участников рынка) и конкурентные столкновения с ними маловероятны. 

Поле карты  можно условно разделить на 4 зоны, каждая из которых обладает характерными особенностями. 

Зоны на конкурентной карте рынка 

7 

Рассмотрим условия  проникновения фирм в различные  зоны и характерные для каждой из зон мотивации конкурентных действий. 

Зона «БОЛОТО». 

В ней оказываются  большинство предпринимательских  фирм, развивающихся поступательно. Данные фирмы не обладают ни серьезными финансовыми ресурсами, ни опытом. Как правило, это типовой бизнес, не требующий значительных стартовых вложений, однако в данной зоне может находиться и крупное промышленное предприятие. Такая ситуация возможна в случае вытеснения фирмы из зоны «Олимп» или «Опала» более успешными конкурентами. 

Характерным признаком  данной зоны является отсутствие у  фирмы каких-либо существенных преимуществ, позволяющих четко выделить её на фоне конкурентов. 

Гнёт конкуренции особенно сильно ощущается в данной зоне. Основные силы фирм, находящихся в данной зоне направлены на обеспечение выживания либо на выход из бизнеса с минимальными потерями. 

Зона «ВТОРЖЕНИЕ» / «НИША». 

Для фирмы существуют 2 способа занять положение в этой зоне. 

1. Реализуется  крупными компаниями, диверсифицирующими  свою деятельность, либо иными  компаниями, способными на значительные  инвестиции на начальном этапе  деятельности фирмы. Фирмы, располагающиеся  в зоне «Вторжение» имеют высокий  уровень СФУ, на достижение которого, вне зависимости от отрасли, требуются большие затраты. С другой стороны, эти компании имеют низкий уровень потребительских оценок, основной причиной которого является, как правило, недостаточная информированность покупателей. Такая ситуация характерна для начального этапа деятельности фирмы. С большой вероятностью её основные усилия будут направлены на продвижение своих товаров или услуг. Такая фирма будет бороться за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. От неё можно ожидать крупномасштабных рекламных акций, демпинга, программ стимулирования клиентов. 

2. Второй способ  позиционирования в данной зоне  проявляется, когда уровень СФУ  увеличивается постепенно, а уровень  потребительских оценок компании  не возрастает с течением времени. Такие признаки указывают на «нишевую» специализацию фирмы. Рыночная ниша - это по сути дела сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны её клиентов. 

Можно выделить 3 основных направления «нишевой»  специализации: 

· Специализация  на видах товаров / услуг, либо даже на единственной марке товарной продукции, которая бы выгодно выделялась на фоне огромного разнообразия стандартной  или сильно стандартизированной  продукции, выпускаемой либо крупными сериями, либо для т.н. типового потребителя.  

· Узкая специализация  на типе потребителей. Мелкая фирма  может выстоять в условиях ожесточенной конкуренции в неконсолидированной  области бизнеса если она сумеет обзавестись VIP - клиентами, либо постоянными  клиентами, которые будут считать, что получают VIP - обслуживание. Например, рынок высокой моды: модельеры не обладают признаками абсолютной неповторимости на мировом рынке, вместе с тем они не конкурируют между собой, ибо уникальным является не конкретная модель одежды или запах духов, а имя мастера, которое выступает самостоятельным стратегическим конкурентным преимуществом возглавляемой им фирмы.  

· Ориентация деловой  деятельности на специализированные региональные потребности. Если небольшой фирме  не удается завоевать значительную долю рынка, она всё же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном-единственном регионе (районе), на рынке (рынках) которого ей просто не будет равных. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товаров потребителям, узнаваемости торговой марки, насыщенности рекламой, позволит компании сэкономить ресурсы, что трудно обеспечить, если данная компания пожелает функционировать сразу на многих территориально разобщенных рынках товаров и услуг. 

Стремясь в  какой-то мере ограничить себя от конкуренции, фирмы, реализующие описанные подходы, сознательно ограничивают круг своих  потенциальных клиентов. Именно по этой причине уровень потребительских оценок деятельности такой фирмы всегда будет колебаться в рамках, обозначенных количеством потенциальных клиентов. 

Чтобы снизить  риск от деятельности в одной нише, фирмы стараются найти несколько  ниш. Основные усилия таких фирм направлены на удержание клиентов, повышение качества своих товаров или услуг и уровня обслуживания. 

Зона «ОЛИМП». 

Эти фирмы обладают наибольшей рыночной долей в отрасли. Обычно они бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. 
 

Для того чтобы  оставаться в рассматриваемой зоне, фирма должна действовать на 3 фронтах: 

· Она старается  расширить рынок или путем  привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых товаров. 

· Стремиться увеличить  свою рыночную долю, хотя это автоматически  не приводит к увеличению величины прибыли, т.к. цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. 

· Постоянно  обороняет свой бизнес от посягательств  конкурентов. 

Зона «БЛЕФ» / «ОПАЛА» 

В зависимости  от способа приобретения данной позиции  можно выделить 2 типа фирм: 

1. Компании, вытесненные  конкурентами из зоны «Олимп». С течением времени СФУ изменяются. Для удержания своих конкурентных позиций компаниям необходимо постоянно отслеживать данные изменения и принимать соответствующие меры. В противном случае, в силу эффекта «встречных курсов», фирма может автоматически утратить собственные конкурентные позиции при появлении фирмы, способной лучше удовлетворять запросы потребителей. Информация о более выгодном предложении конкурирующей фирмы не распространяется мгновенно. Поскольку процесс изменения предпочтений потребителей растянут во времени, то, несмотря на снизившийся уровень СФУ, потребительские оценки деятельности данной компании какое-то время будут оставаться на высоком уровне (пейджинговая связь - сотовая связь). Основные усилия таких компаний направлены на сохранение собственной доли рынка и активный поиск рыночных ниш. Для них характерны активные оборонительные меры в виде снижения цен и предложения долгосрочных контрактов на льготных условиях.