Анализ деятельности консультационных фирм работающих в России

    Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

    Неправильный  подход обнаруживается у большинства  руководителей к созданию маркетинговой  системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства.

    Разрешение  таких проблем является делом  консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2—3%, у нас же в расчет принимаются только 50—100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, в России — о кардинальной перестройке и изменениях.

• Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг.
• Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет.
• Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление.
• Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования.
• Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов.
• Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке.

    Консультант

• Непрофессионализм консультантов.
• Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов.
• Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов.
• Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе.
• Использование специфических методологических и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого организационного мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач.
• Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой организационного консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями:
• освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты;
• переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме;
• переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации.

    Ряды  консультантов активно пополняются  выпускниками вузов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д.

    Консультант-клиентские отношения

• Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта.
• Разница в ценностях консультантов и клиентов.

4. Консалтинг для российских предприятий

    Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия  на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов. Характер подобных задач может варьироваться от таких глобальных, как, например, изменение общей стратегии функционирования предприятия, до таких достаточно узких, как повышение квалификации персонала или проведение специальных тренингов. В подобных ситуациях руководителям предприятий могут потребоваться консалтинговые услуги как реальный "инструмент оптимизации бизнеса".

    В современной рыночной экономике  консультационные услуги давно являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Консалтинг выделяется статистикой в отдельную отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой не обходится без использования консультантов, как индивидуальных, так и объединенных в компании.

    В настоящее время можно говорить о том, что у руководителей  российских предприятий еще до конца не сложилось ясного осознания необходимости привлечения сторонних специалистов-консультантов к решению своих задач.

    По  данным исследования, проведенного компанией "Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги", руководители предприятий отмечают следующие, наиболее важные на их взгляд, управленческие задачи:

• выйти на новые рынки сбыта - отметили 65% опрошенных;
• повысить эффективность продаж - 59%;
• повысить профессионализм персонала - 57%;
• повысить инициативность сотрудников - 49%;
• подобрать подходящих сотрудников -49%;
• оптимизировать организационную структуру - 41%;
• повысить отдачу от новых сотрудников - 38%
• понять, чего хотят потребители - 38%
• внедрить систему контроля за исполнением поручений - 35%

    Более половины опрошенных выбрали более  одного или несколько варинтов ответов на заданные вопросы. Но на вопрос: "нуждаетесь ли вы в услугах консультантов?" - утвердительно ответили только 20% респондентов.

    Приведенное выше исследование позволяет сделать  два непосредственных вывода:

• Несмотря на наличие широкого круга проблем, которые могут быть решены консультантами, на российских предприятиях еще полностью не сформировалась деловая культура по использованию их интеллектуального капитала. Причины тут могут быть совершенно разнообразные: от скепсиса по отношению к результатам работы консультантов, до нехватки средств для их привлечения.
• Первоочередные задачи, требующие привлечения внешних консультантов, фактически разделяются на три группы: финансы (особенно инвестиционные проекты); управление компанией; управление персоналом.

    По  мнению специалистов компании "Агентство профессионального сервиса", отмечается рост спроса на "услуги по разработке и сопровождению инвестиционных проектов"; "на выстраивание систем управления не вертикально интегрированными холдингами, а также по установлению отношений между собственниками и топ-менеджментом"; в финансовой сфере выделяются услуги "по созданию автоматизированных систем расчетов".

    В чем заключается деятельность консультантов? стоит ли вообще пользоваться их услугами?

    Перед обращением в консалтинговую компанию клиент в первую очередь должен четко определить, чего он хочет и чем ему может помочь консультант. Фактически существует три базовых формы взаимодействия между консультантом и клиентом .

    Первая  форма носит название "экспертного  консультирования". Консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. К услугам экспертного консультирования стоит прибегать, когда проблема не видна.

    Вторая  форма называется "процессным консультированием". Клиент в этом случае видит проблему и даже предполагает пути ее решения, но ему "не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений". Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, осуществлять при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в основном в сборе внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций.

    Третья  форма - "обучающее консультирование". Характеризуется тем, что консультант  не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

    Чем отличается консультирование от обучения? Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, "штучный" подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Разумеется, что в реальной практике или на различных стадиях конкретных проектов могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования.

    Существует определенный набор ситуаций, когда приглашение консультантов является необходимым и будет максимально эффективным:

• Если проблема носит глобальный характер и требует комплексных изменений в структуре вашего предприятия, изменения концепций развития и т.д. Приглашенная команда внешних экспертов привнесет свои оригинальные разработки и окажет комплексную поддержку всех необходимых изменений.
• Если проблема носит разовый характер и требует оперативного решения. Подобные разовые специфические вопросы стоит решать приглашением консультантов, но в то же время не следует перекладывать на них решение повседневных, рутинных задач.
• Если внутри руководства или между управляющим персоналом и собственниками существуют разногласия во взглядах на проблему. Консультант тут выступит в качестве независимого эксперта и возможно предложит оптимальное или же компромиссное решение.
• "Проблема дорогого стоит". В ситуации, когда имеющееся решение выглядит спорным и может повлечь за собой различного рода последствия, консультант, так же как и в предыдущем случае, будет независимым арбитром.

    Специалисты в сфере консалтинга отмечают, что клиенты приходят к ним  с совершенно разными, иногда узкоспециальными проблемами, но в целом (и это подтверждается вышеприведенными исследованиями) руководство российских предприятий по большей части заинтересовано в консультировании по вопросам общего управления, кадровой политики, финансовой деятельности. Чем же непосредственно занимаются консультанты, специализирующиеся в данных направлениях, и с какими конкретно проблемами к ним следует обращаться?