Значение логистики в деятельности промышленных предприятий

     После проведения окончательной корректировки  финансового плана, когда все факторы учтены, определяют, достаточно ли возможностей производства для получения желаемого количества автомобилей. Также определяется ценообразование в области структуры производства. Затем этот план или утверждается, или отправляется на доработку. 
После утверждения плана производства происходит разделение технологии управления запасами автозавода на две ветви. В первом случае определяется порядок отпуска автомобилей в сервисно-сбытовую сеть в виде квотирования. Во втором случае вырабатывается график производства, который учитывает заявки от дилеров (заявочная кампания происходит ежеквартально) и сформированный план производства на год. Далее происходит поквартальная и помесячная «разбивка» производственного плана. После утверждения квот на квартал и на следующий месяц план производства можно еще раз скорректировать.

     В соответствии с утвержденным производственным планом автозавод делает заказы своим поставщикам. Комплектующие поступают на склад и по мере необходимости передаются в производство. Готовые автомобили согласно квотам отгружаются дилерам (их около 100 в 58 регионах РФ). По окончании квартала производится анализ продаж. На базе этого анализа и с учетом изменений рынка составляют новый прогноз, и цикл повторяется сначала. Таким образом, осуществляется годовое планирование запасов со скользящей поквартальной корректировкой. По окончании первого квартала 2005 года, после проведения анализа продаж, формируется новый прогноз на 2005 год и на первый квартал 2006 года. И так далее. 
На первый взгляд, данная технология в большей степени связана с маркетингом и к управлению запасами почти не имеет отношения. Однако есть несколько факторов, забывать о которых нельзя. Во-первых, прогноз рынка и планирование бюджетов базируются на финансовых показателях. В том случае, если емкость какого-либо сегмента рынка недооценена, можно произвести дополнительное количество автомобилей определенной модели и избежать дефицита. Но если емкость рынка завышена, то в непроданных автомобилях будут потеряны значительные средства. То есть логика жизнедеятельности данной технологии представляет собой цепочку «маркетинг» – «финансы» – «логистика». Но для того, чтобы отразить тройственность данной технологии, схема на рисунке 1 должна содержать огромное количество элементов. Это сильно затруднило бы ее восприятие. В связи с этим, логистический аспект данной технологии рассмотрим отдельно. 

2.2. Логистический аспект  управления

Логистика на автозаводе в Ижевске разделена  на три основных блока:

1. закупки от поставщиков;
2. внутренняя логистика (складская система и производство);
3. маркетинг и логистика сервисно-сбытовой сети.

     Структура снабжения завода и обеспечения производства представлена на рисунке 3.2. В конце каждого месяца на складах завода проводятся инвентаризации. После сверки полученных остатков с количеством комплектующих, необходимых для выполнения плана производства на следующий месяц, учета сырья и комплектующих, которые находятся в пути, выясняют потребности в ресурсах. Исходя из существующих нормативов складских запасов, принимают предварительные заказы от поставщиков и формируют график поставок. К 8–10 числам текущего месяца утверждается окончательный производственный план на месяц. На поставщиков выдаются лимиты, и, при необходимости, заказы и графики поставок корректируются. Далее дирекция закупок контролирует весь поток сырья и комплектующих, вплоть до приемки на складах службы внутренней логистики. Это основная работа дирекции закупок. Затем сырье и комплектующие через складскую систему завода определенными партиями доводятся до производственных подразделений. Так выглядит схема работы службы снабжения автозавода, если не возникают непредвиденные обстоятельства. К этим обстоятельствам следует отнести существенную разницу в количестве или расхождение в ассортименте по сравнению с заказом, большое количество брака в приходе, внутрискладские пересортицы. Одним словом, все те условия, которые создают дефицит. В таких случаях приходится применять экстренные меры, которые, как правило, обходятся дороже обычного. Кроме того, в службе закупок работают контролеры, которые проверяют качество сырья и комплектующих. Например, они проводят лабораторные анализы, контролируют внешний вид всех комплектующих и др. Визуальный контроль обязательно применяется при внутризаводском перемещении деталей. К сожалению, даже это не исключает выявления брака при последующих перемещениях, вплоть до выявления пересортицы уже на сборочном конвейере.

     Проблемы  такого рода, которые допускаются  службами внутренней логистики, сказываются  на работе дирекции закупок. Неожиданно может оказаться, что по какой-либо детали остался критически низкий уровень  запаса и требуется принятие экстренных мер. Но на данный момент стоит отметить, что в целом многолетняя работа контролеров дала следующие результаты. Набрана статистика качества продукции по каждому поставщику. Наработана статистика выявления брака во внутреннем цикле движения комплектующих. Вторая статистика позволяет увидеть, какие из звеньев внутризаводского цикла слабые и сильные и сконцентрировать усилия на устранении слабостей. Первая статистика позволяет оценить работу поставщиков с точки зрения качества поступающих изделий, соблюдения сроков поставки, отклонений от заказа по количеству и ассортименту как в целом, так и во временном разрезе (то есть как меняются данные аспекты работы при более интенсивных поставках). Такая информация позволяет принять решение о допустимости сотрудничества с каждым конкретным поставщиком. Это достаточно тонкий момент работы службы закупки, так как число поставщиков, стабильно выпускающих качественную продукцию, растет медленнее, чем хотелось бы. Кроме того, не стоит забывать и о монополизме некоторых поставщиков. Например, металл определенной марки может производить единственный завод, и надо быстро найти с ним общий язык. В настоящее время служба закупки поставила перед собой задачу обеспечить по максимально возможному количеству комплектующих круг из 4–6 поставщиков для каждого изделия. С другой стороны, в службе осознана необходимость работы с поставщиками по обеспечению качества. Имеется намерение создать бригаду технологов или инженеров по работе с поставщиками. В их обязанности входило бы периодическое посещение поставщиков и проведение аудита их производства, помощь в достижении необходимого качества изделий и его стабильности. Тогда удастся как минимум снизить загруженность особой диспетчерской группы, занимающейся снабжением дефицитными позициями. Необходимо также вести работу по обеспечению завода информацией от поставщиков об отгрузках и остатках на складах, четче отслеживать отгруженный товар в пути. Это позволит лучше оценивать ситуацию с обеспечением завода, быстрее принимать решения при одновременном повышении уровня эффективности решений. 
Как уже говорилось, при заказах от поставщиков и разбивке их по срокам необходимо учитывать норматив складских запасов. В конце 2004 года среднее значение данного норматива на заводе составляло шесть рабочих дней. Это среднее значение между нулем (для остродефицитных позиций) и примерно 50 днями для металла (из-за больших технологических разрывов на металлургических заводах). Раньше среднее значение норматива было больше. Это значит, что в запасы было вложено больше денежных средств.

     Завод старается обойтись без транзитных перемещений комплектующих, то есть выйти на прямых поставщиков ВАЗа и договориться с ними о поставках  непосредственно в Ижевск. Эта  работа активно ведется, и необходимо ее завершить как можно быстрее. Что касается изготавливаемых на заводе деталей, то это детали, унифицированные с другими моделями ВАЗа, выпускаемых в Тольятти. Поэтому по каким-либо причинам ВАЗ может изменить сроки отгрузки или количество деталей. С другой стороны, есть различные технологические циклы изготовления. То есть, например, одна деталь изготовляется через два дня на третий, другая – два дня изготавливается, потом неделя перерыва, а третья изготавливается один день через две недели. Поэтому на 2005 год принято решение, что запас комплектующих, изготавливаемых на ВАЗе, будет на уровне 15 дней. И кроме этого, ведутся переговоры о максимально возможном переносе производства таких деталей на ИЖ.

     После приемки сырье и комплектующие  передаются на склады службы внутренней логистики. Далее происходят межскладские перемещения и передача комплектующих в производство. Готовые автомобили поступают в ведение службы маркетинга и сбыта. Автомобили отгружаются в соответствии с ранее определенными квотами для дилеров и их финансовых взаимоотношений с заводом. Для приближения к потребителю, получения маркетинговой информации о регионе и проверки информации от дилеров открыты 33 региональных склада. Теперь напрямую с завода могут отгружаться только дилеры, выкупающие определенное количество автомобилей за период. В противном случае дилер будет отгружаться с регионального склада. Дело в том, что при прямых отгрузках документацию на автомобили дилеры получают быстрее, чем при отгрузках с региональных складов. Следовательно, и оборот автомобилей у дилера при прямых отгрузках происходит быстрее. Для увеличения продаж дилеры должны провести маркетинговые акции в своем регионе, что также выгодно и заводу. Кроме того, дилер предоставляет заводу отчет о продажах. Теперь отчет может быть легко проверен сотрудниками региональных складов. Это позволяет, с одной стороны, собрать информацию о рынках отдельных регионов и, с другой стороны, повышает точность и оперативность всего цикла прогнозирования и планирования, описанного в начале статьи. 
Немаловажным аспектом работы службы маркетинга является обеспечение сервисной сети для гарантийного и особенно послегарантийного обслуживания. В 2004 году завод увеличил гарантию на выпускаемые автомобили до двух лет. Сегодня в 58 регионах России работает 249 компаний гарантийного обслуживания. В 2004 году сервисные центры ИЖа получили право гарантийного обслуживания вазовских моделей. Уже идет заключение договоров с предприятиями, имеющими право обслуживания автомобилей KIA Spectra.  

     2.3. Особенности логистической системы

     Главными  плюсами данной технологии является ее гибкость и масштабируемость. Гибкость заключается в том, что данная технология способна обеспечить производство, удовлетворяющее потребности рынка  в весьма широком диапазоне. В 2004 и 2005 годах производство на уровне 100–105 тыс. автомобилей. Но при необходимости завод может значительно увеличить выпуск автомобилей, не меняя технологию управления запасами. В этом заключается масштабируемость. К недостаткам практической реализации данной технологии можно отнести недостаточную проработанность решения так называемых пограничных проблем между блоками заводской логистики. Впрочем, кто за что отвечает и как, это скорее проблема управления в целом, чем конкретно управление запасами. Проанализировав работу завода на данном этапе, можно прийти к выводу, что пограничные проблемы во многом обусловлены тем, что структура производства и сбыта де-факто сложилась матричная, а пути оптимизации управления ищутся в плоскости совершенствования функциональной структуры управления. Не хватает органа, координирующего работу всей складской сети завода в целом, независимо от функциональной подчиненности. У завода есть приоритеты развития в целом. Необходимо приложить эти общие приоритеты для каждого блока логистики вплоть до каждого склада. Требуется проанализировать сложившийся круг проблем и найти пути для оптимизации работы каждого склада, межскладского и межблокового взаимодействия в соответствии с общезаводскими приоритетами и приоритетами каждого блока в отдельности. То есть функциональная структура управления обеспечивает повседневную деятельность, а координирующий орган анализирует работу системы в целом и периодически вносит поправки в соответствии с имеющимися проблемами и приоритетами развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Расчетная часть курсовой работы

     Вариант №3

     Планируется открыть предприятие по производству и продаже волейбольных мячей. Проведя  обстоятельное маркетинговое исследование и изучив затратную часть этого  бизнеса, были собраны следующие данные:

     Планируется решение всех организационных и  финансовых вопросов доверить одному лицу – управляющему. Для производства следует арендовать помещение. Существенным вопросом является обслуживание оборудования, плата за которое производится за каждый цикл работы оборудования (один цикл составляет 100 часов работы оборудования). Также необходимо учесть отчисления во внебюджетные фонды 26% от фонда оплаты труда работников.

     Необходимо  рассчитать и построить график точки  безубыточности. Оптовую цену предприятия  с налогом на добавленную стоимость (НДС)18%, учитывая, что порог рентабельности равен 15%. Реализация продукции будет  осуществляться через посредников  за комиссионные, следовательно, розничная надбавка будет равна 10% с каждого проданного мяча.  Определить объем чистой прибыли, если учесть что налог на прибыль 24%. Возможно ли нанять дополнительного рабочего для помощи в основном производстве.

     Решение:

     Nа = 1 / Tн * 100% = 1/6 * 100% = 16,7% (по линейному способу)

     Aмес = Sп * Nа / 12 * 100% = 130000 * 16,7% / 12 * 100% = 1809руб

     Объем продаж мячей в месяц = Объем продаж мячей в год / 12 = 5100 / 12 = 433мяча

     Расход  на 1 мяч = Объем продаж мячей в  месяц * расход на 1 мяч = 433 * 110 = 47630руб

     Фонд  оплаты труда работников = З/пл.управляющего +  4 * З/пл.рабочего = 11000руб + 4 * 900руб = 14600руб.

     Отчисления  во внебюджетные фонды = 26%от фонда оплаты труда =  0,26 * 14600руб = 3796руб.

     Общие затраты = Амес+ Расход на 1 мяч + Аренда + Фонд оплаты труда работников + Отчисления во внебюджетные фонды + Обслуживание оборудования в месяц.

     Производительность  оборудования равна 4 мяча в час, цикл равен 100часам, тогда производительность оборудования мячей за цикл = 400, количество циклов в месяце = 433 / 400 = 1,08циклов.

     Обслуживание  оборудования мячей  = 1,08 * 1100 = 1188руб

     Общие затраты = 1809 + 47630 + 3000 + 14600 + 379 = 71935руб.

     Себестоимость 1 мяча = общие затраты / объем продаж мячей в мес.                 = 71935 / 433 = 166руб.

     Прибыль =  15% * себестоимость / 100% = 0,15 *166 = 24,9руб.

     Цена  за 1 мяч = себестоимости +  прибыль + цены упаковки + общие надбавки.

     Общие надбавки = Себестоимость * (НДС+РН) / 100% = 166 * (18%+10%) / 100% = 46,5руб, где НДС=18%, РН - розничная надбавка=10% с каждого мяча.