Выбор стиля управления в деятельности менеджера

  1.Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 
3.Направление усилий подчиненных на достижение цели. 
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 
5.Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 
 
СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. 
 
Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур. 
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation - Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. [1] 

  Рассмотрим  на примере ОАО «Электросила» 

  Модель  управления предприятием:

В организациях обычно выделяют три уровня управления:

• руководители низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;
• руководители среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему руководству;
• руководители высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

  В результате, для обеспечения полноты  и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих  управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение  стратегии и политики, организацию  работ, подбор, подготовку и мотивацию  персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение  мероприятий.

  Содержание  и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в  процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные  практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых  функций. Например, для реализации функции  мотивации персонала могут применяться  методы, начиная с древнего (кнут и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей реализации применения самых разных методов, например статистических. Особое положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный подходы, которые нужно всегда применять при реализации управленческих функций. Такое же особое положение занимает процессный подход, который применяется не для реализации функций, а для формирования из них процесса управления.

  Приведенный состав функций позволяет на основе процессного подхода построить  модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как  непрерывную серию взаимосвязанных  управленческих функций (рис 3.).

  В соответствии с представленной моделью  процесс управления начинается с  взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и  рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих  элементов. Анализируя факторы внешней  среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия  принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством  и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется  и сравнивается с информацией  о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией  с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа  разрабатываются мероприятия и  принимаются необходимые решения  руководством предприятия.

  Рис.3 . Модель управления предприятием

  После этого осуществляется внедрение  мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные  решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых  характеристик продукции при  управлении производством, а также  на улучшение продукции и производственного  процесса. Но кроме этого принимаемые  меры могут быть направлены на корректировку  ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности  высшего руководства, например, на изменение  организации работ, на повышение  квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных  поставщиков материалов и комплектующих  изделий.

  После завершения процесса производства продукция  поставляется заказчику или на рынки  сбыта, и поставщик получает от них  реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением  той же функции, с которой он и  начинался — взаимодействием  с внешней средой.

  Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные  документы, указывающие, как надо выполнять  указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

  Текущее управление предприятием

  Конечно, модель управления, представленная на рис.3, всего лишь концептуальная схема, принцип управления предприятием.

  В реальной жизни от принятия заказа и до его выполнения реализуется  не один подобный цикл (процесс) управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно  осуществляются на каждом этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в  эксплуатацию. При этом последовательно  выполняются управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном конкретном этапе. Но это уже другие уровни управления. [5] 

2.3.Эффективное руководство.

  Сущность  работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался  – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

  Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его  способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение  результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов  деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

  Существует  три вида эффективности:

  Экономическая – соотношение экономических  результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

  Социальная  – соотношение социальных результатов  деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

  Социально-экономическая  – соотношение экономических  и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

  Основным  показателем эффективности труда  руководителя как организатора и  воспитателя является результаты труда  коллектива в целом и каждого  члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают  влияние технические, экономические  и организационные решения. При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот  комплекс показателей жизнедеятельности  коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

  К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального  лидера, сплоченность (психологическая  совместимость) коллектива, психологический  климат.

  Эффективность управленческой деятельности зависит  от способностей руководителя. По определению  психолога А.Н. Леонтьева, способности  – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает  успешность выполнения некоторой деятельности.

  Умение  обеспечить положительную  самоорганизацию  управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы  подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность  этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной  самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого  руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный  с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста  можно оценить по его деловым, профессиональным качествам  только руководитель и специалист более  высокой квалификации.

  Умение  улучшать функциональную расстановку  кадров. Сильный руководитель умеет  правильно оценить эффективность  деятельности подчинённых. Он старается  не привлекать слабых подчинённых к  решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных”  ситуациях, опираясь на автократические  методы руководства.

  Поскольку люди являются наиболее важным организационным  ресурсом, руководитель организации  должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность  управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим  инструментом претворения в жизнь  методов управления, и недостаточное  внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.[1]

  Пример: ОАО «Электросила» 

  Модель  эффективности предприятия

  Как уже отмечалось, обобщенными факторами, представляющими основу эффективности  предприятия, являются материальная база и квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе.

  Тогда «Модель эффективности предприятия» приобретает следующий вид:

  Рис. 4. Модель эффективности предприятия

  Смысл представленной модели заключается  в следующем: материальная база предприятия  и персонал определяют основные условия  производства и служат «базой эффективности». Если предприятие имеет хорошую  материальную базу и квалифицированный  персонал, заинтересованный в результатах  своего труда, это означает, что имеется  благоприятная основа (база) для  эффективного производства. Наличие  такой базы положительно влияет на процесс управления. Условно это  изображено на модели в виде «вектора эффективности», который превращает плоскую петлю оперативного управления (рис.3) в восходящую спираль с  повышением эффективности производства после каждого цикла управления. Естественно, что сам процесс  оперативного управления предприятием должен представлять собой непрерывную  последовательность логически связанных  функций: контроль, информация, разработка мероприятий, принятие решений и  внедрение мероприятий.

  Если  же на предприятии нет необходимой  материальной базы или работники  не заинтересованы в высоких результатах  своего труда, это означает, что нет  той основы, которая требуется  для обеспечения эффективной  работы предприятия. На модели это будет  означать, что вектор эффективности  равен нулю и восходящая спираль  превратится в плоскую петлю, т.е. управление предприятием будет  проходить без повышения эффективности производства.