Проблемы функционирования среднего и крупного бизнеса в экономике России, возможные пути их решения

      Мировой опыт франчайзинга насчитывает более 100 лет. В России такой способ организации бизнеса вошел в практику лишь в 1993 году. С 1995 по 1999 год, в течение первых четырех лет существования франчайзинга в России, на ее территории возникли 42 франчайзинговые системы, то есть в среднем по 10 новых франшиз в год. С 2000 по 2001 год, за 2 года - количество франшиз почти удвоилось. А только за один 2002 год - появилось 29 новых франшиз.

      В настоящее время больше половины российских франчайзинговых систем можно отнести к небольшим. 28% франшиз принадлежат крупным предприятиям, насчитывающим более 100 операторов. В целом наблюдается тенденция к укрупнению франчайзинговых систем.

      Особенностью  франчайзинга в России является его  неравномерное распространение  по территории страны. На начало 2010 года можно назвать только несколько российских регионов, где франчайзинг используется достаточно широко. Основными из них являются: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Нижний Новгород и Омск. Применение франчайзинга в регионе неразрывно связано с экономическим положением данной территории и уровнем развития бизнеса на рынке. 

     2.2.Влияние  глобального финансового кризиса  на российском бизнесе.

      Кризис очень сильно ударил по предпринимательской деятельности в России. Он послужил причиной административного давления и усиления коррупции, в то время как государственная поддержка все также осталась на предельно низком уровне.[1]

      Российский  союз промышленников и предпринимателей уверяет, что значительную часть  доходов во время экономического спада приходится «отстегивать»  чиновникам. Таким образом, еще больше ухудшились условия для развития предпринимательства в России. Как показало исследование, проведенное РСПР, ухудшение инвестиционного климата в большей степени произошло из-за сильного административного давления. В последнем докризисном году беспокойство предпринимателей в большинстве случаев основывалось на росте цен и дефиците квалифицированных кадров. Однако во время экономического спада эти факторы нейтрализовались. Сейчас перед бизнесменами встали другие проблемы, такие как коррупция – так считают 62% опрошенных, и достаточно высокие административные барьеры – мнение 53% опрошенных. Годом ранее эти показатели были на уровне 42% и 41%. Сейчас большинство (69%) бизнесменов считают, что государство использует предпринимательство в качестве «дойной коровы». [21]

      Как считает президент «Евросети» Александр  Малис, чиновники, видимо, решили отнять у бизнесменов все, что можно. Так, в «Евросети» наблюдались попытки  отъема товара. Раньше таких ситуаций не возникало.

      Сами  чиновники оправдывают свои требования предоставлением помощи. Этот предлог послужил причиной для ограничения принятия решений по превышению цен, увольнениям, снижению зарплат на 20% предприятий. 15% компаний принудили к смене своих поставщиков. Несмотря на такую ситуацию, более трети предприятий не заметило никаких проявлений антикризисных мер.

      Все меньше бизнесменов планируют при  необходимости обращаться в суды. В суде готовы решать проблемы только 66% опрошенных предпринимателей, тогда как до кризиса в судах были уверены 80%. Вместе с тем практически вдвое увеличилось число бизнесменов, которые при возникновении проблем готовы обратиться к посредникам.

      65% компаний жалуются на то, что  их нормальной работе мешает  налоговая инспекция. Одним из  примеров такой деятельности  бизнесмены называют проведение налоговиками почерковедческой экспертизы счетов-фактур, по итогам которой подпись директора признается поддельной, в результате чего компании отказывают в вычете по НДС.

      Очевидно, что во время кризиса помогают друг другу лишь бизнесмены. Так, например, начинающим предпринимателям, еще не разбирающимся в российском рынке, отлично подойдет такая услуга, как аренда офиса без комиссии. Впрочем, этой услугой пользуются и уже опытные бизнесмены, ведь во время кризиса следует экономить на всем возможном. 

     2.3.Противоречие  и проблемы управления крупного  и среднего бизнеса в российской  экономике.

      В управлении предприятиями и организациями среднего и крупного бизнеса сегодня происходят большие изменения. Собственники бизнеса меняют свой привычный "единоличный" подход к управлению и передают часть функций, полномочий и ответственности наемным профессиональным управляющим.

      Стабильно и успешно развивающаяся компания приглашает в качестве партнера по управлению молодого человека кристальной  честности и с хорошей репутацией, с богатым опытом успешной работы в аналогичной должности, всезнайку и мастера на все руки. [20]

      Как известно, среди менеджеров российских компаний в основном преобладают  предприниматели-собственники. Чаще всего  они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение имеет свои достоинства и недостатки.

      Владелец, который не намерен покидать свой бизнес, как менеджер обязан периодически возвращаться к анализу своей  системы управления, выявлять ее положительные и отрицательные стороны и их влияние на бизнес, принимать меры по сокращению издержек уже существующей системы управления.[14]

      Достоинства:

• Решения принимаются быстро и однозначно;
• Присутствует "личностный" элемент предпринимателя-собственника, без которого компания может потерять существенную часть конкурентного преимущества;
• Готовность рисковать – максимальна;
• Единовластие снижает риск потерять собственность;
• Единоначалие уменьшает силу центробежных процессов в коллективе, обеспечивает полный контроль над всеми аспектами работы компании;
• Перспективы компании (развитие или удержание завоеванных позиций, сворачивание или продажа) зреют в одной голове и поэтому видятся однозначными, оперативная деятельность адекватна целям.

      Недостатки:

• Принимаемые решения однообразны и могут быть недостаточно взвешены. Приходится принимать решения по различным вопросам, но нельзя быть непревзойденным специалистом во всех сферах (бухгалтерии, финансах, маркетинге, производстве и т.д.);
• Если владелец - личность "нездоровая", не цельная, то в коллективе это возводится в степень и распространяется с потрясающей скоростью;
• Риск иногда доводит до нарушения закона. Наибольший риск приносит наибольшие потери;
• Владелец, не имея возможности "отлучиться" от бизнеса хотя бы на время, становится его "заложником";
• Рутина и оперативная работа не дают собственнику возможности повышать свою управленческую и профессиональную квалификацию, "прорабатывать" будущее компании. Но в условиях, когда конкуренция высока, а компания является одним из самых активных участников рынка, необходимо уделять повышенное внимание стратегическому планированию. При единоначалии обычно устанавливается и доминирует один определенный стиль управления - любой из которых имеет свои издержки и может стать крайностью, способной уничтожить бизнес. С ростом компании контроль становится все более трудоемким;
• Возможности в достижении какой-либо новой цели, особенно если цель - рост компании, имеют предел. Все новое - это изменения, а значит, ими надо управлять, постоянно преодолевать чье-то сопротивление.

      Именно  собственники "зрелых" рыночных предприятий  и организаций, и совершают сейчас настоящую революцию в управлении. Они яснее других осознают, что  в одиночку ежедневно и управлять  фирмой, и думать о ее перспективах уже нереально. Таким собственникам нужен наемный менеджер для совместного управления фирмой. Если собственник взял на работу менеджера, то они должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.

      Одной из важнейших проблем в инновационной деятельности является проблема организации этой деятельности, т.е. проблема управления. Анализ деятельности ряда предприятий позволяет сделать вывод о том, что все большее значение приобретает качество управления. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности инновационного процесса. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления. [2]

      Как правило, проблема качественного управления решается за счет привлечения высококвалифицированных менеджеров со стороны и постоянного обучения персонала. Однако здесь возникают проблемы иного плана — все больше ощущается нехватка управленцев высокого уровня, к тому же они весьма дороги. Обучение же персонала очень часто, к сожалению, оказывается недостаточно эффективным.

      Причина заключается в том, что подготовка управленческих кадров ведется по принципу обучения отдельным компонентам  менеджмента и крайне редко - самой  процедуре управления. Это связано  и с отсутствием реального управленческого опыта у большинства вузовских преподавателей. Конечно, для успешной реализации целей того или иного проекта необходимы знания в конкретной предметной области, но необходимы и знания основ менеджмента, теории организаций, маркетинга, управления персоналом.

      Североамериканская  консалтинговая компания Panorama Consulting Group, исследующая проблемы внедрения ERP-систем, опубликовала результаты своего исследования, охватившего 670 компаний в США, Европе, Австралии и Азии. В рамках этого  исследования рассматриваются также отличия ERP-проектов в компаниях среднего и малого бизнеса (имеющих менее 500 сотрудников и менее 500 млн. долларов годового дохода) и в крупных организациях. Как следует из второй части исследования, в среднем ERP-проект в компаниях различных размеров продолжается 19,8 месяцев. Однако «типовой» ERP-проект существенно может существенно отличаться от внедрений в сверх-крупных многонациональных организациях. Так, средняя продолжительность ERP-проекта в очень больших организациях составляет 37,2 месяца, со средней стоимостью внедрения 34,3 млн. долларов.

     Результаты  исследования подтверждают гипотезу, что в больших организациях со сложной структурой требуется больше времени и финансовых затрат на реализацию ERP-проектов.

     Таблица 2

      Согласно  исследованию, затраты на реализацию ERP-проектов зависят от уровня настройки, охвата внедрения, отрасли, сложности бизнес-процессов и других факторов. В исследовании выявлена зависимость затрат на ERP-проекты от технической составляющей, бизнес-затрат и дополнительных расходов.

     Технические затраты включают в себя лицензии на программное обеспечение, инсталляцию, тестирование, интеграцию, настройку под аппаратные средства, ежегодное обслуживание и поддержку ПО, а также хостинг ПО. Бизнес-затраты состоят из управления организационными изменениями, усовершенствования бизнес-процессов, обучения. Дополнительные затраты включают преобразования данных, транспортные расходы и другое. (см. Приложение 2)

     Результаты  исследования подтверждают предположение  о том, что очень часто ERP-проекты  выходят за рамки запланированных  бюджетов, однако для компаний СМБ и крупных организаций превышение бюджетов происходит в различных пропорциях. (см. Приложение 3)

     Согласно  исследованию, компании среднего и  малого бизнеса обычно внедряют ERP-системы  с невысокой кастомизацией, тогда  как в крупных компаниях процент таких внедрений составляет 15%. Кроме того, 76% компаний СМБ выполняют некоторую или расширенную настройку ERP-систем, из них 33% систем полностью настроено. Более 84% ERP-систем в крупных компаниях подвергаются некоторой или расширенной настройке, из них почти 40% имеют расширенную настройку. (см. Приложение 4)

     Активное  развитие сектора СМБ, произошедшее за последние несколько лет, привело  к потребности заменить функционирующие  в компаниях СМБ ERP-системы на новые.