Преобразование предприятия и его ликвидация

СТОЛИЧНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ 

Факультет: Государственной  службы и менеджмента 

Специальность: Менеджмент организаций 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 

ПРЕДМЕТ: Экономика организаций. 

НА  ТЕМУ: Преобразование предприятия. Ликвидация предприятия. 
 
 
 

Студентка: Павлюк  Наталья Сергеевна

№ договора 2М4005 

Проверил: Мельничук Виктор Александрович 

_____________________________

                        (подпись)

«_____»_______________ 200___ г. 
 
 
 

    г.Омск – 2005г.

Содержание:

1. Введение ………………………………………………………………………....3
2. Виды реорганизации предприятия…………………………………………...3
3. Этапы реорганизации предприятия……………………………………….…5
1. Первый этап: подготовка……………………………………………….....6
2. Второй этап: сбор информации и определение проблем……………....9
3. Третий этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем……………………………………………………………………...11
4. Четвертый этап: организационно-техническое проектирование…...14
5. Пятый этап: социальное проектирование……………………………..15
6. Шестой этап: преобразования……………………………………….…..19
4. Ликвидация обанкротившихся предприятий………………………….….20
5. Заключение………………………………………………………………….….22
6. Список литературы……………………………………………………….…...25

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

   Переход страны к рыночной экономике обусловил  появление в сферах политики новых  формирований и понятий. А если учесть, что переход от одной формы общественного развития и управления государства к другой, даже более прогрессивной, всегда болезнен и отличается нестабильностью прежде всего в экономике, где появляется хаос становления новых организационных форм и таких понятий, как рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса, естественно появляется угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации.

   Для того чтобы выжить и адекватно  реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. 

Виды  реорганизации предприятий

      Если  добровольное урегулирование не имеет результатов, кредиторы могут объявить компанию банкротом, в результате следует либо реорганизация, либо ликвидация компании.

      Банкротство наступает, когда компания не может оплачивать свои счета или ее обязательства превышают рыночную цену активов. Компания может подать заявление на реорганизацию, план дальнейшего ее существования.

      Статья 11 Закона о банкротстве от 1978 года описывает этапы, связанные с реорганизацией потерпевшей неудачу компании. (Статья 7 определяет процедуры, которым необходимо следовать при ликвидации, и вступает в силу, когда вопрос о реорганизации практически не может быть решен.)

      Два вида обращений о реорганизации:

      1. Добровольная реорганизация — в данном обращении компания ищет свой собственный путь реорганизации. Компания необязательно должна быть неплатежеспособной, чтобы зарегистрироваться на добровольную реорганизацию.

      2. Принудительная реорганизация — кредиторы подают документы на принудительную реорганизацию компании и должны доказать, либо что фирма-должник не погашает долги при наступлении срока платежа, либо что один из кредиторов или третья сторона установили контроль над активами должника. Заявление обосновывается большинством кредиторов и наличием исков в суд.

      Существует  пять этапов реорганизации:

      1. Заявление о реорганизации согласно  статье 11 подается в суд.

      2. Судья одобряет заявление и  либо назначает попечителя, либо  разрешает кредиторам выбрать  одного из них для распоряжения активами.

      3. Попечитель, представляет приемлемый  план реорганизации в суд.

      4. План передается кредиторам и  акционерам компании для одобрения.

      5. Должник оплачивает расходы сторон, выполняющих обязанности по процедуре реорганизации.

      Попечитель  в плане реорганизации требуется  для:

      — оценки компании;

      — перестройки структуры капитала компании;

      — обмена находящихся в обращении долговых обязательств на новые ценные бумаги.

      При оценке компании попечитель должен установить ее ликвидационную стоимость против стоимости функционирующего предприятия. К ликвидации прибегают, когда ликвидационная стоимость превышает стоимость действующего предприятия. Если компания стоит дороже, когда функционирует, тогда ответом будет реорганизация. Чтобы определить стоимость реорганизованной компании, попечитель должен определить будущие доходы. Стоимость действующего предприятия — текущая стоимость будущих доходов. 

   Этапы реорганизации предприятия

   Исключительную  важность приобретает совершенствование  системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

  Важное  нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

   Разработка  стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

  Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа. 

Этап  первый: подготовка

  Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.

  Результатами  работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?
4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить —за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?
5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?
6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

  В табл. 1 приводятся некоторые способы  преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1

Меры  по обеспечению поддержки организационным изменениям